Global Compact Deutschland 2020

JAHRBUCH 2020 

UN Global Compact 

Jahre 

und Deutsches Global 

Compact Netzwerk

Mit freundlicher Unterstützung von: 

Mit Best Practices von: 

ALDI SÜD 

BASF 

Bosch-Gruppe 

CEWE 

CWS Gruppe 

Daimler 

Deutsche Telekom 

E.ON 

Evonik 

iPoint-systems 

ista 

K+S 

macondo publishing 

MAN 

Mazars 

Merck 

SAP 

SHIFT 

Symrise 

Tchibo 

Telefónica Deutschland / O 2 

Vonovia 

Weidmüller 

Wilo 

Wintershall Dea

GRUSSWORT 

Der Global Compact wurde vor 20 Jahren vom damaligen 

UN-Generalsekretär Kofi Annan gegründet 

und ist seitdem mit über 16.000 Unterzeichnern zur 

weltweit größten Initiative für nachhaltige und verantwortungsvolle 

Unternehmensführung gewachsen. 

Als eines der ersten von rund 70 lokalen Netzwerken des UN 

Global Compact feierte das Deutsche Global Compact Netzwerk 

im Jahr 2020 ebenfalls sein 20-jähriges Jubiläum. Wir freuen 

uns, erstmalig die Marke von 600 deutschen Unterzeichnern 

überschritten zu haben. Unsere Teilnehmerschaft umfasst 

nun mehr als 570 Unternehmen – von DAX-Unternehmen 

über Mittelstand bis hin zu KMUs – sowie rund 60 Organisationen 

aus Zivilgesellschaft, Wissenschaft und anderen 

Stakeholdergruppen. 

Marcel Engel, Leiter der Geschäftsstelle 

Deutsches Global Compact Netzwerk 

Bemerkenswert ist, dass die Teilnahme im deutschen Netzwerk 

seit Ausbruch der Coronavirus-Pandemie um über 20 Prozent 

weiter gestiegen ist. Wir hoffen, dies als Zeichen deuten zu können, dass das Engagement der Wirtschaft 

auch – oder gerade – in diesen herausfordernden Zeiten nicht nachlassen wird. 

Und dieses Engagement ist dringender denn je. In Anbetracht des langsamen Fortschritts bei der Umsetzung 

der Globalen Nachhaltigkeitsziele (SDGs) der Agenda 2030 hat der UN-Generalsekretär António Guterres 

bereits Ende 2019 die Weltgemeinschaft zu einer „Dekade des Handelns“ aufgerufen. Dabei richtete er 

seinen Appell explizit auch an die Wirtschaft, deren Investitions- und Innovationskraft unabdingbar für 

die Erreichung der 17 SDGs ist. 

Dies gilt umso mehr infolge der gravierenden Auswirkungen der COVID-19-Pandemie, die viele Fortschritte 

der letzten Jahre, insbesondere in der Verbesserung der Lebensbedingungen benachteiligter Teile der Weltbevölkerung, 

zu vernichten droht. Somit verstärken sich auch bestehende Ungleichheiten, die mitunter einen 

fruchtbaren Nährboden für wachsenden Nationalismus, Populismus und Protektionismus vielerorts schaffen. 

Es ist im Eigeninteresse vorausschauender Unternehmen dem entgegenzuwirken. Ob Klimawandel, planetarische 

Übernutzung, Menschenrechtsverstöße, Genderungleichheit oder bröckelnder gesellschaftlicher Zusammenhalt 

– sie alle können Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit oder gar Existenz von Unternehmen 

haben. Nachhaltigkeit ist daher schon lange nicht mehr optional, sondern zunehmend Kernbestandteil 

unternehmerischen Handelns. Entsprechende Maßnahmen werden immer mehr zu Treibern für Effizienz, 

Resilienz und Innovation und verhelfen somit Unternehmen, Risiken zu minimieren, ihre Akzeptanz zu 

steigern, innovative Produkte zu entwickeln, neue Märkte zu erschließen, den Zugang zu Kapital zu sichern 

sowie talentierte Arbeitskräfte zu rekrutieren. 

Mit dieser Überzeugung bleibt es zentrale Aufgabe des UN Global Compact während der „Dekade des 

Handelns“, die Wirtschaft für die Gestaltung der Transformationsprozesse zu mobilisieren, die für eine 

inklusivere und nachhaltigere Gesellschaft gemäß der Agenda 2030 erforderlich sind. 

globalcompact Deutschland 2020 

3

AGENDA 

Videobotschaft von Bundeskanzlerin 

Dr. Angela Merkel anlässlich des 

UN Global Compact Leaders Summit 2020 

Vor zwanzig Jahren wurde der Global 

Compact ins Leben gerufen. Beim ersten 

High-Level Meeting des Compact sagte 

der damalige UN-Generalsekretär Kofi 

Annan: „Es wäre tragisch, wenn lokale 

oder nationale Gemeinschaften als 

Reaktion auf die Herausforderungen 

der Globalisierung die Fehler der Geschichte 

wiederholen und sich auf sich 

selbst zurückziehen würden.“ Kofi Annan 

hat Recht. Nicht durch Abschottung, sondern nur durch 

Zusammenarbeit lässt sich die Globalisierung zum Nutzen 

aller gestalten. 

Nur durch Zusammenarbeit lassen sich auch Herausforderungen 

meistern, wie wir sie derzeit mit der Corona-Virus 

Pandemie erleben. Dies gilt zum einen für die Entwicklung 

eines Impfstoffes. Einen solchen Impfstoff anschließend auch 

weltweit für alle verfügbar zu machen, erfordert das Engagement 

von Unternehmen, Organisationen und Staaten. 

Deutschland ist hierbei einer der größten bilateralen Geber. 

Zum anderen gilt es, den gravierenden wirtschaftlichen Folgen 

der Pandemie zu begegnen und dabei die so wichtigen Nachhaltigkeitsziele 

der Agenda 2030 und des Pariser Klimaabkommens 

nicht aus dem Blick zu verlieren. Wir sehen, dass viele Länder 

4 globalcompact Deutschland 2020

GRUSSWORT 

des Globalen Südens besonders stark unter den wirtschaftlichen 

Folgen der Pandemie leiden. Entwicklungsfortschritte 

der letzten Jahre drohen wieder verloren zu gehen. Die internationale 

Gemeinschaft ist aufgefordert, dem entgegen zu 

wirken. Dazu haben sich die G20 und der Pariser Club auf 

ein Schuldenmoratorium verständigt. Es ermöglicht vielen 

Staaten, ihre Schulden tragfähig zu gestalten. Gemeinsam 

mit dem IWF, der Weltbank und anderen Partnern arbeiten 

wir weiter an langfristigen Lösungen. 

Während der deutschen G20-Präsidentschaft 2017 haben 

wir den „Compact with Africa“ ins Leben gerufen, um Anreize 

für mehr privatwirtschaftliche Investitionen und neue 

Arbeitsplätze zu setzen. Diese Initiative wollen wir noch 

stärker auf die jeweiligen Gegebenheiten der Partnerländer 

ausrichten, um damit auch dazu beizutragen, ihre Resilienz 

zu stärken. Denn nicht selten trifft die Pandemie vor Ort auf 

bereits bestehende Probleme und länger schwelende Konflikte. 

Die Antwort auf die Globalisierung lautet also globale Verantwortung. 

Zusammenarbeit auf der Grundlage der globalen 

Nachhaltigkeitsziele entscheidet über unser aller Zukunft: 

Entsprechend zukunftsweisend erweist sich verantwortungsvolle 

Unternehmensführung im Sinne des 

Global Compact. Herzlichen Dank Ihnen 

allen, die sich dafür stark machen. 


5

INHALT 

3 

4 

8 

12 

18 

22 

26 

30 

31 

32 

Grußwort: 

Marcel Engel, Leiter der Geschäftsstelle Deutsches 

Global Compact Netzwerk 

Videobotschaft: 

Bundeskanzlerin 

Dr. Angela Merkel anlässlich des 

UN Global Compact Leaders Summit 2020 

20 Jahre Global Compact 

Der UN Global Compact und das Deutsche Global 

Compact Netzwerk 2000 – 2020 

Gesellschaft braucht Transformation – nachhaltig, 

inklusiv und konkret 

Unsere Dialog-Formate bauen Brücken 

Im Gespräch mit Angelika Pohlenz 

10 Prinzipien, um der Globalisierung ein menschliches 

Gesicht zu geben 

Im Gespräch mit Georg Kell 

Global Goals sind transformativ: Sie gehören in die 

Geschäftsstrategie 

Im Gespräch mit Lise Kingo 

Das 10. Prinzip: Korruptionsprävention 

Von Dr. Angela Reitmaier, Transparency International 

Menschenrechte ernst nehmen 

Von Michael Windfuhr, Deutsches Institut für Menschenrechte 

Blaupause für nachhaltige Entwicklung und 

gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen 

Von Prof. Dr. habil. Elisabeth Fröhlich und Prof. Dr. Tobias Viere, PRME DACH Chapter 

8Der UN Global Compact und 

das Deutsche Global Compact Netzwerk 

2000 – 2020 

12 

Gesellschaft braucht Transformation – 

nachhaltig, inklusiv und konkret 

34 

40 

46 

Zahlen und Fakten 

Das Deutsche Global Compact Netzwerk in Zahlen 

16 Jahrbücher – 436 Best Practice-Beispiele 

Initiativen und Publikationen 

Die Dekade zum Handeln ist jetzt – Die Themen, 

Initiativen und Publikationen auf einen Blick 

34 

Das Deutsche Global 

Compact Netzwerk 

in Zahlen

Best Practice 

66 

68 

70 

Umwelt & Klimaschutz 

ALDI SÜD 

ALDI SÜD setzt sich ehrgeizige Klimaziele 

Bosch-Gruppe 

Klimaschutz über Unternehmensgrenzen 

hinweg 

CEWE 

Nachhaltige Produktentwicklung bei CEWE 

94 

96 

98 

K+S 

Product Value Impacting: Auswirkungen von 

Produkten aufzeigen 

SHIFT 

SHIFT happens 

Symrise 

Symrise: Nachhaltig und erfolgreich in die Zukunft 

72 

74 

Daimler 

Mit Blick auf die Zukunft 


Sprint auf die Null 

100 

Inclusive Business 

BASF 

Was wir aus den Herausforderungen der Pandemie 

lernen 

76 

78 

80 

82 

84 

E.ON 

Grüne Energie für die Industrie: E.ON liefert 

Evonik 

Konsequentes Engagement für den Klimaschutz 

ista 

Klima- und Umweltschutz bei ista: mit gutem Beispiel 

vorangehen 

MAN 

MAN bringt CO 2 

-freie Mobilität auf die Straße 

Tchibo 

Klimaschutz – die Überlebensfrage der Menschheit 

102 

104 

106 

Merck 

Wirtschaftliches Potenzial von Frauen: Initiativen 

ebnen den Weg 

Wilo 

Smart Urban Areas: zukunftsfähige Städte mit 

Lösungen von Wilo 

Wintershall Dea 

„Demokratische Werte sind unsterblich“ – warum wir 

Haltung zeigen 

Digitalisierung 

86 

Vonovia 

Vonovia investiert in innovative Energy-Systeme 

108 

SAP 

Digitale Lösungen für eine bessere Zukunft 

88 

Weidmüller 

Elektromobilität vorantreiben 

110 



: Mit Digitalisierung zur 

Klimaneutralität 

90 

92 

Wertschöpfungskette 

CWS Gruppe 

CWS Gruppe: Hauptsache nachhaltig 


Due Diligence: Französisches Gesetz als Vorbild für 

Deutschland und die EU? 

112 

114 

Reporting 


ESG-Stresstest: Wie resilient sind Ihre Lieferketten? 

Mazars 

ESG-Fragen gehören ins Risikomanagement

AGENDA 

Der UN Global Compact und 

2000 – 2020 

2000 • 2001 • 2003 

2004 

Der United Nations Global 

Compact ist die weltweit größte 

und wichtigste Initiative für nachhaltige 

und verantwortungsvolle 

Unternehmensführung. Die Vision 

des UN Global Compact ist eine 

inklusive und nachhaltige Weltwirtschaft 

auf der Grundlage seiner 

zehn universellen Prinzipien und der 

nachhaltigen Entwicklungsziele (SDGs) 

– heute und in Zukunft. 

Das Deutsche Global Compact Netzwerk 

(DGCN) ist eines der größten der rund 

70 lokalen Netzwerke des UN Global 

Compact. Es umfasst derzeit mehr als 

630 Unterzeichnende. Mit dem Ziel, Veränderungsprozesse 

in Unternehmen 

anzustoßen und Nachhaltigkeit strategisch 

zu verankern, orientiert sich 

das DGCN an den Themen Wirtschaft 

& Menschenrechte, Umwelt & Klima, 

Korruptionsprävention sowie Reporting 

und den SDGs. 

2004 

Die internationale Vernetzung nimmt 

Fahrt auf: Nach der Gründung im Jahr 

2000 findet im Sommer 2004 der 

erste große „Leaders Summit“ mit 

fast 500 teilnehmenden Vorständen 

statt. Im gleichen Jahr übernimmt 

Jörg Hartmann die Leitung des 

Deutschen Global Compact Netzwerks. 

Im Herbst erscheint das erste deutsche 

Global Compact Jahrbuch. 

2010 

Das DGCN entstand auf Initiative deutscher 

Unternehmen im Jahr 2000 als eine 

der ersten nationalen Plattformen. Als 

offizielles lokales Netzwerk sind seine 

Aufgaben und Pflichten in einem Memorandum 

of Understanding mit dem 

UN Global Compact definiert. Mit vielfältigen 

Lern- & Dialogformaten fördern 

der UN Global Compact und das DGCN 

den Dialog und Wissensaustausch. Ziel 

ist es, Unternehmen bei der Umsetzung 

sozialer und ökologischer Standards 

zu unterstützen und deren Beitrag zur 

Verwirklichung der SDGs zu fördern. 

2005 • 2006 • 2007 • 2008 • 2009 


20 JAHRE GLOBAL COMPACT 

das Deutsche Global Compact Netzwerk 

2015 

Mit der Verabschiedung der UN 

Entwicklungsziele (SDGs) sowie des 

Pariser Klimaabkommens werden 

2015 historische Weichen gestellt. 

Das DGCN veranstaltet mit der 

„GC+15 Europe“-Tagung erstmals 

eine große internationale Konferenz. 

Die Leitung des deutschen Netzwerks 

liegt zwischen 2013 – 2016 

bei Dr. Jürgen Janssen. 

2015 

2010 

Zum Ende der ersten Dekade kündigt der damalige 

UN Generalsekretär Ban Ki-moon auf dem Jubiläums- 

Summit 2010 eine neue Ära der Nachhaltigkeit an. 

Dabei ist von Tipping Points die Rede, damit das 

Thema Nachhaltigkeit aus der Nische herauskommt. 

Dr. Wolfram Heger (Daimler) schreibt im deutschen 

GC-Jahrbuch: „Das CSR-Dach steht – hat aber noch 

Löcher, wo es reinregnet. Sie zu schließen bleibt 

Herausforderung genug für die nächsten Jahre.“ 

2011 • 2012 • 2013 • 2014 


9

AGENDA 

2016 

2016 

Im April 2016 übernimmt Marcel Engel 

die Leitung des Deutschen Global 

Compact Netzwerks. In New York stellt 

die neue UNGC Generalsekretärin 

Lise Kingo beim dortigen Summit ihre 

„Making Global Goals Local Business“- 

Strategie vor. Die Frage, wie die SDGs 

umgesetzt werden können, bestimmte 

auch das Programm des „Berliner 

Forums“, einer gemeinsamen Konferenz 

des DGCN und econsense mit mehr als 

350 Gästen. 

2017 • 2018 



2019 

2019 

10 Jahre bleiben noch zur Umsetzung der 

Agenda 2030 und der globalen Nachhaltigkeitsziele, 

der SDGs. Aus diesem Anlass luden das 

DGCN und die macondo foundation im Oktober 

2019 zum Global Goals Forum / DGCN Teilnehmerkonferenz 

ein. Das Forum zog eine Bilanz 

über die Fortschritte und den Handlungsbedarf 

in der Umsetzung der SDGs vier Jahre nach ihrer 

Verabschiedung durch die Weltgemeinschaft. 


11

AGENDA 

Rückblick der hybriden DGCN Jubiläumskonferenz 

„Decade of Action: Business Leadership in 

Challenging Times“ am 30. September 2020 im 

Allianz Forum und Livestream 

Gesellschaft braucht 

Transformation – nachhaltig, 

inklusiv und konkret 

2020 

Die Transformation hin zu einer nachhaltigen Wirtschaft, mehr 

Klimaschutz und Regeln für eine gerechtere Gesellschaft – 

diese Themen standen im Fokus der international besetzten 

Konferenz anlässlich des 20-jährigen Bestehens des 

UN Global Compact und des Deutschen Global Compact 

Netzwerks. An der hybriden Konferenz im Allianz Forum in 

Berlin und im Livestream beteiligten sich insgesamt mehr 

als 1.000 Zuschauer*innen und Gäste. 



Das 20-jährige Jubiläum des UN Global Compact (UNGC) 

und des Deutschen Global Compact Netzwerks (DGCN) 

fällt zusammen mit einer der gravierendsten Krisen 

der letzten Jahrzehnte, der COVID-19-Pandemie. Unternehmen 

sind hier in besonderem Maße gefordert, die Welt nachhaltig 

zu verändern. Dabei bieten die Nachhaltigen Entwicklungsziele 

der Vereinten Nationen (SDGs) in herausfordernden Zeiten ein 

wichtiges Leitbild zur Orientierung. 

Die Frage, ob Unternehmen in Anbetracht der sich anbahnenden 

Rezession Nachhaltigkeitsthemen zurückstellen dürfen, 

um sich dringenderen ökonomischem Prioritäten widmen zu 

können, stellt sich uns nicht, da wir diese immer als einen 

zentralen Bestandteil des Kerngeschäfts betrachten und nicht als 

freiwilliges Anhängsel. Verantwortung ist nicht verhandelbar. 

Vielmehr ist zu erwarten, dass Themen wie Gerechtigkeit und 

Resilienz – von Unternehmen, aber auch ihren Wertschöpfungsketten 

sowie den Märkten und Gesellschaften, in denen 

sie operieren – in der Bewältigung der Folgen der Krise eine 

noch zentralere Rolle spielen. 

Vorausschauendes und nachhaltiges Wirtschaften sollte daher 

mehr denn je eine Grundlage geschäftlichen Handels werden, 

sowohl wenn es darum geht, Risiken und Herausforderungen 

zu managen, wie auch neue Chancen in sich wandelnden 

Märkten zu nutzen. Dabei bieten die Agenda 2030 und die 

SDGs in turbulenten Zeiten ein wichtiges Leitbild zur Orientierung 

für Unternehmen. 

Marcel Engel, Leiter der DGCN-Geschäftsstelle, betonte zu 

Beginn der Konferenz, dass zahlreiche weitere deutsche Unternehmen 

dem UN Global Compact seit Ausbruch der Pandemie 

beigetreten sind. Dies deutet darauf hin, dass Nachhaltigkeitsthemen 

nicht an ihrer Relevanz für die Wirtschaft in diesen 

herausfordernden Zeiten einbüßt haben. 

Thorsten Pinkepank, Vorsitzender des DGCN-Lenkungskreises, 

umriss in seiner Einführung den zentralen Rahmen und die 

damit verbundenen Fragen der Konferenz: „Multikrisen brauchen 

Multistakeholder. Wir brauchen Transformation. Das ist 

unstrittig. Aber wohin? Wie schnell? Und wie können wir auf 

dem Weg Auseinandersetzungen in Dialoge überführen?“ >> 


13

AGENDA 

Marcel Engel 

Thorsten Pinkepank 

Sanda Ojiambo 

Lise Kingo 

Auch Sanda Ojiambo, neue Exekutivdirektorin 

und CEO des UNGC, bestätigte 

diese Sichtweise: „Business as usual“ sei 

nicht länger eine Option. „Die Pandemie 

zeigt, dass wir widerstandsfähiger werden 

müssen.“ Eine Schlüsselrolle kommt 

dabei den Vorstandsetagen zu. Lise Kingo, 

ehemalige CEO des UNGC und in Berlin 

vor Ort, betonte deshalb in ihrer Keynote: 

„Nachhaltig wirtschaften ist heute eine 

strategische Entscheidung. Das Thema 

ist deshalb vom Untergeschoss der Abteilungen 

an die Spitze der Unternehmen, 

in die Vorstandszimmer, gerückt.“ 

Für ihre Leistungen als Leiterin des UN 

Global Compact in den Jahren 2015 bis 

2020 erhielt die Dänin den erstmalig 

vom DGCN verliehenen „SDG Bär“ als 

Auszeichnung. 

Transformation als Chance und 

Herausforderung 

Die Bedeutung, aber auch die Stolpersteine 

der Transformation hin zu einer 

nachhaltigen Wirtschaft diskutierte das 

erste Podium zu „Business Leadership 

for Sustainable Development in the 

2020s: Performance with Purpose”. Dr. 

Martin Brudermüller, Vorstandsvorsitzender 

der BASF, betonte, dass heutige 

Manager mehr Herausforderungen 

gleichzeitig anpacken müssten als jemals 

zuvor. „Wir hatten noch nie so viele 

Themen gleichzeitig, die wir teilweise 

auch gegeneinander ausbalancieren 

müssen. Vielleicht müssen wir uns auch 

ehrlich fragen, ob wir das denn auch 

alles gleichzeitig bewältigen können 

oder wo wir priorisieren müssen.“ BASF 

fokussiert sich beispielsweise auf das 

Thema Klimaschutz. Die Ludwigshafener 

wollen deshalb bis Ende 2021 für 

jedes ihrer Produkte einen „Product 

Carbon Footprint“ vorle-gen. Dadurch 

werde der Impact auf das Weltklima 

transparent. Dieser soll schrittweise 

in Richtung CO 2 

-Neutralität bis 2030 

gesenkt werden. Zugleich gab Brudermüller 

zu bedenken, dass solche 

Transformationen nur mit und durch 

gesunde Unternehmen umsetzbar seien. 

Je länger die COVID-19 Pandemie 

anhalte, desto mehr Firmen würden in 

eine Situation gedrängt, in der sie um 

das Überleben kämpfen und weder Zeit 

noch Ressourcen für Transformationsprozesse 

hätten. 

Für einen drastischeren Kurswechsel 

warb Prof. Dr. Maja Göpel: „Adaptive 

Denkweise, die nur auf Verbrauchsreduktion 

schaut, reicht nicht mehr. 

Wir erkennen, dass die Reboundeffekte 

das Gewonnene meist wieder zu Nichte 

machen. Wir brauchen deshalb echte 

Transformation.“ Die Generalsekretärin 

des Wissenschaftlichen Beirats der Bundesregierung 

Globale Umweltveränderungen 

rief zu einer „großen Trendwende 

bei der Art, Dinge zu betrachten“ auf. Es 

sei keine Zeit mehr für Silodenken, sondern 

„Zeit für Ehrlichkeit“. Dazu gehört 

für Maja Göpel, dass die Ziele bereits klar 

formuliert seien. Darüber bräuchte man 

nicht mehr zu verhandeln. Jetzt gehe es 

vielmehr um die Frage, warum das alles 

noch nicht erreicht sei. „Warum haben 

wir so viel Zeit vergeudet?“, fragte sie 

rhetorisch in die Runde. 

Das griff Antje von Dewitz zustimmend 

auf: „Merkwürdig, dass es in unserer 

Gesellschaft so viel schwerer ist, Verantwortung 

zu übernehmen als keine 

Verantwortung zu zeigen.“ Von Dewitz 

ist Geschäftsführerin des Outdoor-Ausrüsters 

Vaude. Das schwäbische Unternehmen 

hat sich in der Textilbranche 

als Vorreiter für Nachhaltigkeit einen 

Namen gemacht. Sie gibt anderen Unternehmen 

den Rat, eine Betriebskultur 

zu schaffen, die den konstruktiven und 

transparenten Umgang mit Zielkonflikten 

erlaube. 

Als Vertreter der Zivilgesellschaft stimmte 

Klaus Milke dem zu und erweiterte den 

Blick. Zielkonflikte gebe es ja nicht nur 

im Unternehmen, sondern vor allem zwischen 

Anspruchsgruppen. Milke ist Ehrenvorsitzender 

der NGO Germanwatch 

und Vorsitzender der Stiftungsplattform 

Foundations 20 (F20), einer Allianz für 

mehr Klimaschutz. Konflikte, so Milke, 

dürften nicht ausgelassen werden, aber 

nur mit gemeinsamem Handeln könnten 

die bestehenden und kommenden 

Herausforderungen gemeistert werden. 

Dabei spiele die Wirtschaft eine große 

14 globalcompact Deutschland 2020 

Dr. Martin Brudermüller


Rolle, aber die Politik müsse die Entscheidungen 

treffen. Milke: „Wir dürfen 

Politik nicht aus der Verantwortung 

lassen. Wir brauchen ihre Guidance und 

ihre Regelungen.“ Zugleich warnte er 

davor, dass die „Räume, in denen die Zivilgesellschaft 

noch gehört wird und frei 

sprechen darf, immer kleiner werden.“ 

Auf dem Weg in eine CO 2 

-arme Welt 

Einen passenden Brückenschlag von 

der aktuellen Coronakrise zur drängenden 

Klimakrise schlug Patricia Espinosa, 

Generalsekretärin des UN Klimarates 

(UN Framework Convention on Climate 

Change). In ihrer Keynote unter dem 

Titel „A net zero future in a post-corona 

world” betonte die frühere mexikanische 

Außenministerin: „COVID-19 ist 

die dringendste Bedrohung, mit der die 

Menschheit heute konfrontiert ist, aber 

der Klimawandel ist die größte Bedrohung, 

der die Menschheit auf lange Sicht 

ausgesetzt ist. Führungspersönlichkeiten 

müssen sich fragen: Wie können wir zu 

einem proaktiveren und langfristigeren 

Modell übergehen?“ 

Prof. Dr. Dirk Messner, Präsident des 

Umweltbundesamtes, betonte im Rahmen 

der zweiten Paneldiskussion die 

Dringlichkeit der globalen Erwärmung. 

Derzeit bewege sich diese auf einem 3,5 

Grad-Pfad. Wolle man die im Pariser 

Abkommen völkerrechtlich vereinbarten 

1,5 bis 2 Grad erreichen, müsse der CO 2 

- 

Ausstoß bis 2030 um 50 Prozent reduziert 

werden. Das sei ein ambitioniertes, aber 

notwendiges Ziel. Wird dieses durch die 

Corona-Pandemie gefährdet? Das glaubt 

Messner nicht. Positiv sei die veränderte 

Einstellung vieler Menschen. Vor allem 

bei jungen Menschen gebe es ein verstärktes 

grünes Bewusstsein. Messner 

verglich es mit dem „Washington Consensus“ 

vor 30 Jahren, als sich die Welt 

auf die Liberalisierung der Märkte und 

Privatisierung als gängigen Lösungsweg 

einigte. Heute könne Nachhaltigkeit 

diesen Grundkonsens bilden. Zugleich 

warnte der Präsident des Umweltbundesamtes 

davor, die Perspektive des globalen 

Südens zu vernachlässigen. Anders als 

bei der Finanzkrise 2008 / 2009 würden 

viele Wiederaufbaupläne nach COVID-19 

nicht die Realität der Entwicklungsländer 

mitdenken. „Aber das meiste davon 

wird nur in Kooperation mit dem Süden 

wahr werden.“ 

In der weiteren Diskussion ergänzten Dr. 

Maria Mendiluce, Wioletta Rosolowska 

und Georg Weber ihre Positionen. Mendiluce 

ist CEO der „We Mean Business“- 

Coalition. Dabei handelt es sich um einen 

Zusammenschluss von gemeinnützigen 

Organisationen, die mit den einflussreichsten 

Unternehmen der Welt zusammenarbeiten, 

um Maßnahmen gegen den 

Klimawandel zu ergreifen. Sie findet: 

„Die Ansprüche an Vorreiter*innen im 

Klimabereich sind deutlich gestiegen. 

Wir sehen viele Unternehmen, die sich 

für einen grünen Aufschwung einsetzen.“ 

Wioletta Rosolowska ist Geschäftsführerin 

von L‘Oréal Österreich und Deutschland. 

Deutschland sei ein strategisch 

wichtiges Land und nach Umsatz der 

viertgrößte Markt der L‘Oréal Gruppe. Sie 

findet, die eigenen Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter seien intrinsisch motiviert, 

das Thema Nachhaltigkeit voranzutreiben, 

und das Unternehmen unterstütze 

das, indem diese Ziele mittlerweile auch 

Teil der internen Gratifikations- und 

Entlohnungssysteme seien. 

Georg Weber ist Technikvorstand der 

Wilo Group. Der Konzern mit Hauptsitz 

in Dortmund ist ein weltweit führender 

Hersteller von Pumpen und Pumpensystemen. 

Weber zeigte in der Diskussion 

ganz praxisnah auf, wie Modernisierung 

sowohl ökonomisch als auch 

ökologisch nützt: Der Mittelständler 

biete effizientere Produkte an, die 90 

Prozent weniger Energie verbrauchen. 

Würde man weltweit solche Pumpen 

verwenden, könnten bis zu 80 Kohlekraftwerke 

eingespart werden. Weber 

betont die Notwendigkeit von gesetzlichen 

Regulierungen wie die europäische 

Ökodesign-Richtlinie, um Unternehmen 

zu energieeffizienten Investitionen zu 

motivieren, die etwa 10 bis 20 Prozent 

teurer seien. Ohne Gesetze und Regulierungen 

würden Unternehmen nicht 

schnell genug handeln. 

>> 

Prof. Dr. Maja Göpel 

Patricia Espinosa 

Prof. Dr. Dirk Messner 

Dr. Helge Braun 


Achim Steiner 

15

AGENDA 

Prof. Dr. Jutta Allmendinger 

Dr. Sigrid Nikutta 

Mario Mehren 

Gunther Beger 

Wie zahlt das in die deutsche 

Nachhaltigkeitsstrategie ein? 

Kanzleramtschef Helge Braun betonte 

in seiner eröffnenden Keynote am Nachmittag, 

dass wir in einer Zeit leben, „in 

der Nachhaltigkeit eine exponentielle 

Bedeutung bekommen hat“. Braun sieht 

Deutschland international als „Vorbild 

und Vorreiter“ bei der Vereinbarung 

von Wohlstand und Nachhaltigkeit. Die 

COVID-19-Pandemie sei kein Grund, 

von anderen Pfaden, etwa beim Klimaschutz, 

abzuweichen. In der Krise 

müsse man vielmehr die Anstrengungen 

gleichzeitig angehen und verstärken. 

Das gelte auch für das in Arbeit befindliche 

Sorgfaltspflichtengesetz (auch 

als Lieferkettengesetz bekannt). Braun 

versprach den anwesenden Unternehmensvertreterinnen 

und -vertretern in 

Berlin zugleich, dass der Gesetzgeber 

keine unverhältnismäßigen Belastungen 

plane. „Es darf auf keinen Fall ein 

Bürokratiemonster werden.“ 

Achim Steiner, Leiter des UN Entwicklungsprogramms 

(UNDP), ergänzte per 

Videobotschaft die Zusammenhänge 

zwischen Entwicklung, Digitalisierung 

und Innovation. Noch immer lassen 

sich globale Probleme nämlich nicht 

allein durch eine veränderte Einstellung, 

sondern vielmehr durch verändertes 

Handeln unterstützt durch neue Technologien 

lösen. 

Verantwortung entlang der Wertschöpfungskette 

war eines der zentralen Themen 

im abschließenden Panel „Wirtschaften 

im Sinne einer gerechteren 

Gesellschaft”. Mario Mehren, Geschäftsführer 

des Gas- und Ölunternehmens 

Wintershall DEA, wusste vor allem aus 

schwierigen Geschäftsumfeldern wie 

etwa Nordafrika zu berichten. Gunther 

Beger, Abteilungsleiter im Bundesministerium 

für wirtschaftliche Zusammenarbeit 

und Entwicklung (BMZ), 

erzählte von seinen Erfahrungen in 

der Textilbranche. Dort seien die Lieferketten 

vieler Betriebe transparent, 

die zahlreicher anderer aber nicht. 

Die Gesetzesinitiative wolle deshalb 

Standards festlegen, die für alle gelten. 

Provokativ fragte er: „Warum gibt es 

strengere Regeln für Produktsicherheit 

als für Menschenrechte?“ 

Auch Prof. Dr. Jutta Allmendinger warb 

für gesetzliche Regeln. Die Präsidentin 

des Wissenschaftszentrums Berlin sagte: 

„Bei Freiwilligkeit stagnieren wir immer 

bei 50 Prozent. Wollen wir auch die anderen 

50 Prozent in Bewegung bringen, 

braucht es dafür mehr Regeln und mehr 

Bürokratie.“ 

Dr. Sigrid Nikutta, Vorstandsvorsitzende 

der DB Cargo, wies darauf hin, dass die 

Wertschöpfungskette auch die Transportkette 

beinhalte und betonte die 

Notwendigkeit, menschenrechtliche 

Auswirkungen in Transportketten auch 

in Deutschland im Blick zu behalten. 

Weiterhin sieht sie in den Bereichen 

Chancengerechtigkeit und vor allem 

bei Geschlechtergleichheit nach wie vor 

großen Handlungsbedarf in deutschen 

Unternehmen. 

Auch Dr. Jutta Allmendinger sieht bei 

Gendergerechtigkeit großen Handlungsbedarf 

und bestätigte die Anmerkung 

von Gunther Beger, dass bei derzeitigem 

Tempo weitere 100 Jahre, und in der 

Wirtschaft sogar 250 Jahre notwendig 

sind, um Chancengleichheit zu erreichen. 

Im Hinblick auf die Verteilungsgerechtigkeit 

betonte sie zudem: „Je geringer die 

Ungleichheit, also der Abstand zwischen 

den Einkommen, desto größer ist die 

Zufriedenheit im Leben allgemein und 

in Krisen“. 

Abschließend dankten Thorsten 

Pinkepank und Marcel Engel im Namen 

des DGCN allen Panellist*innen und 

Unterstützenden, insbesondere der Allianz 

SE, dem Bundesministerium für 

wirtschaftlichen Zusammenarbeit und 

Entwicklung (BMZ) und der Stiftung 

des DGCN sowie Conny Czymoch für 

die Moderation durch die Veranstaltung. 

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16 globalcompact Deutschland 2020 

Conny Czymoch



17

AGENDA 


„ 

Angelika Pohlenz hat als 

Generalsekretärin der 

Internationalen Handelskammer 

ICC in Deutschland 

die Entstehung des Global 

Compact von Anfang an 

miterlebt. Bis heute begleitet 

sie aktiv das Deutsche 

Netzwerk, mittlerweile als 

Beiratsvorsitzende der 

Stiftung DGCN. 

Frau Pohlenz, Sie waren von Anfang an dabei, 

wie ist der Global Compact entstanden? 

Angelika Pohlenz: Die Idee entstand 

nach dem Aufruf von Kofi Annan im 

Jahr 1999. Treiber war die International 

Chamber of Commerce ICC, deren damalige 

Generalsekretärin lange das World 

Economic Forum in Davos mitorganisiert 

hat und dementsprechend Kofi Annan 

persönlich kannte. Damals hat die ICC 

im Laufe des Jahres 50 Firmen weltweit 

gewonnen, sich an der Initiative zu beteiligen, 

und da bin ich sehr stolz darauf, 

dass 13 davon deutsche Firmen waren. 

Anfangs gab es auf Seiten der UN viele Bedenken 

gegenüber einer Kooperation mit der 

Wirtschaft. Da war von „UN For Sale“ die Rede, 

und das Thema Public Private Partnership 

stand noch am Anfang. Wie ist das bei Ihnen 

als Unternehmensvertreterin angekommen? 

Es gab zwei Schwierigkeiten: Die eine 

Schwierigkeit waren Public Private 

Partnerships, die immer ein bisschen 

beäugt wurden, weil die UNO mit jemand 

zusammenarbeiten musste, der 

eben keine Nation ist. Aber das war Kofi 

Annan egal, weil er sagte: „Ich brauche 

die Wirtschaft.“ Die andere Schwierigkeit 

waren grundsätzliche Widerstände in 

der UNO selbst. 

Das müssen Sie uns näher erläutern! 

Als der Global Compact im Juni 2000 

gegründet wurde, gab es aus der UNO 

erheblichen Widerstand, weil manche 


Unsere Dialog-Formate 

bauen 

Brücken 

entschieden dagegen waren, dass der 

Generalsekretär im Alleingang eine Initiative 

startet und diese bei sich direkt 

ansiedelt. Der richtige Weg sei es doch, 

den Global Compact entweder hier oder 

dort bei einer der UN-Organisationen anzudocken, 

mit einem üblichen Direktor 

etc. Das wollte Kofi Annan aber nicht 

und bekam dabei auch Unterstützung 

vom Auswärtigen Amt. Die Abstimmung 

darüber stand dann bei der nächsten 

Vollversammlung, und der Antrag, dass 

Annan das so machen darf, kam vom 

Auswärtigen Amt. Und so wurde beschlossen, 

dass ein UN-Generalsekretär 

eine Initiative starten darf, die dann zum 

Teil von der UNO finanziert wird und 

zum anderen Teil von Geber-Ländern. 

Wie war das Verhältnis des Global Compact 

zu den nachfolgenden UN-Generalsekretären? 

Sie haben ja auch die Initiative „mitgeerbt“, 

wenn man das so sagen kann. 

Ich denke mal, dass es Hand in Hand weitergereicht 

worden ist. Wie Ban Ki-moon 

sich dafür eingesetzt hat, weiß ich nicht. 

Bei António Guterres habe ich schon das 

Gefühl, dass er den Global Compact gut 

findet und diesen mit Ansprachen und 

Auftritten unterstützt. 

Zurück nach Deutschland! Die German Friends 

waren, anders als das Deutsche Global Compact 

Netzwerk (DGCN), ja keine Multi-Stakeholder- 

Plattform. War das Absicht? 

Das allererste Treffen fand bei der GIZ 

statt. Danach ging es reihum, zum >> 


19

AGENDA 

Wenn es Länder 

gibt, wo unsere 

Firmen und ihre 

Lieferanten Probleme 

mit der Einhaltung 

der Menschenrechte 

haben, dann sind 

wir auf euch von 

Amnesty angewiesen, 

uns zu sagen, was da 

los ist und was wir 

machen sollen. 

Dadurch werden 

„Kritiker zu Partnern. 

Beispiel bei der Lufthansa in Frankfurt, 

bei der BASF in Ludwigshafen oder bei 

SAP in Berlin. In der Anfangsphase war 

es sehr wichtig, dass die Unternehmen 

sich intern trafen, um sich überhaupt 

mal auszutauschen. Die anfangs neun 

Prinzipien des Global Compact waren für 

alle neu. Da stellten sich viele Fragen: 

Wie gehen wir das an? Was umfasst 

das alles? Und worum müssen wir uns 

als erstes kümmern? Nehmen Sie das 

Beispiel Menschenrechte: Die Unternehmensvertreter 

haben da anfangs gesagt, 

das sei kein Problem, da doch niemand 

absichtlich Menschenrechte verletze. 

Wenn man dann aber auf die Einzelheiten 

und die Unterpunkte – gerade in 

den Lieferketten – näher einging, dann 

hat schon der eine oder andere Firmenvertreter 

gezuckt. Diese Lernkurve war 

ohne NGO-Vertreter leichter, denn jeder 

konnte frei reden. 

Vom UN Global Compact aus New York gab es 

neben Hilfe auch immer wieder neue Initiativen. 

Wie hilfreich war das? 

Leider kam New York relativ schnell mit 

der Idee, man könne jedes Jahr neue 

Projekte machen. Da sind einige Unternehmen 

schon ein bisschen ausgeflippt. 

Sie haben zu recht darauf hingewiesen, 

dass die Umsetzung der einzelnen 

Prinzipien in alle Unternehmensebenen 

sehr viel Zeit und Aufwand kostet. Für 

Neues bleibt da wenig Spielraum. Wir 

haben uns dann auch gegenüber dem 

UNGC durchgesetzt, dass es eigentlich 

die Vertiefung ist, die die Unternehmen 

brauchen und nicht immer wieder ein 

neues Projekt. 

Sie haben sich dann aber doch bewusst für den 

Dialog mit anderen Stakeholdern geöffnet… 

Wir haben dann relativ schnell gesagt: 

Okay, jetzt haben wir uns ein paar Mal 

intern getroffen, jetzt laden wir auch mal 

NGOs und die Gewerkschaft zu den Treffen 

ein. Das war anfangs schon schwierig. 

Zusammenarbeit mit der Wirtschaft war 

damals noch ein ziemliches Fremdwort. 

Aber das galt es für alle zu lernen! Ich 

erinnere mich an ein Treffen, an dem 

auch Amnesty International teilnahm, 

da habe ich gesagt: Wenn es Länder 

gibt, wo unsere Firmen und ihre Lieferanten 

Probleme mit der Einhaltung 

der Menschenrechte haben, dann sind 

wir auf euch von Amnesty angewiesen, 

uns zu sagen, was da los ist und was wir 

machen sollen. Dadurch werden Kritiker 

zu Partnern. Das passte nicht jeder NGO. 

Und so haben sich letztendlich auch nur 

relativ wenige NGOs bereit erklärt, im 

Global Compact mitzuarbeiten. Mit der 

Zeit haben beide Seiten aber die Vorteile 

einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit 

schätzen gelernt. 

Wie funktioniert heute aus Ihrer Sicht das 

Zusammenspiel zwischen Geschäftsstelle, Lenkungskreis 

und Stiftung in der Praxis? 

Der Lenkungskreis bestimmt die Strategie. 

Die wird dann in der jeweiligen 

Mitgliederversammlung beschlossen. 

Und dann gibt es zur Umsetzung der 

Strategie natürlich entsprechende Veranstaltungen, 

Formate und so weiter. 

Die Stiftung bezahlt all diese Veranstaltung, 

wenn Sie so wollen. Über die GIZ 

wiederum werden das Personal und die 

Büroräumlichkeiten der Geschäftsstelle 

finanziert. 

Um das alles finanzieren zu können, 

haben wir damals über eine Stiftung 

nachgedacht, und dann hatte der damalige 

CEO des TÜV Rheinland, Bruno Braun, 

das Geld für die Gründung gestiftet. Die 

Stiftung hat drei Beiratsmitglieder: Das 

sind derzeit Katharina Riese als Mitarbeiterin 

des Stifters, also TÜV Rheinland, 

Elke Siehl von der GIZ, weil das DGCN 

hier ansässig ist, und das bin ich. Das 

läuft wunderbar. Ich habe es nicht einmal 

erlebt, dass wir nicht einstimmig 

entschieden hätten. Aber das heißt nicht, 

dass wir nicht nachfragen. 

Stichwort Geld: Das hat sich ja auch ein wenig 

geändert, seitdem Beiträge direkt an New York 

gezahlt werden müssen! 

Früher haben wir über die Stiftung die 

Spenden eingesammelt. Der übliche 

Beitrag, den die meisten gezahlt haben, 

ging an die Stiftung, und wir hatten die 

Absprache, dass wir von den Geldern 

30 Prozent behalten und 70 Prozent an 

New York abführen. Das war natürlich 

für das eine oder andere Unternehmen 

hierzulande wesentlich einfacher, weil 

wir als deutsche Stiftung eine Spendenbescheinigung 

ausstellen können, 



während eine Spendenbescheinigung 

aus New York gar nichts nützt, denn 

Spenden ins außereuropäische Ausland 

sind steuerlich nicht absetzbar. Insofern 

haben das alle geschätzt. Heute läuft es 

andersrum: Jetzt zahlen die Großen oder 

Mittleren Unternehmen an New York, 

und wir kriegen inzwischen 45 Prozent 

davon, so dass wir unterm Strich mehr 

Geld zur Verfügung haben als vorher. 

Die Teilnehmerzahl hierzulande ist seit der 

Gründung rasant gestiegen, von einer Handvoll 

auf heute mehr als 600. Wie stellen Sie 

eigentlich sicher, dass da keine Trittbrettfahrer 

aufspringen? 

Das können wir nicht. Die einzige Möglichkeit 

das sicherzustellen, sind die 

jährlichen Fortschrittsberichte. Unternehmen, 

die einfach aufspringen, merken 

schnell, dass sie tatsächlich auch 

etwas dafür tun müssen und sind dann 

irgendwann auch wieder weg. 

In der neuen Strategie will sich das DGCN 

künftig stärker als Dialog-Plattform und neutraler 

Mittler von Meinungen positionieren. 

Was heißt das? 

Wenn wir uns als eine Multi-Stakeholder- 

Plattform verstehen, dann kann es sich 

die Geschäftsleitung nicht erlauben, 

Meinung zu machen. Es geht vielmehr 

darum, über strittige Punkte zu reden 

und Argumente auszutauschen. Mittels 

der Chatham House Rule kann man 

Strittiges auch diskret behandelt. Dann 

können die Leute wirklich sagen, was sie 

denken, ohne dass es gleich am nächsten 

Tag in der Presse steht. Wir müssen 

bei Nachhaltigkeitsthemen vorwärts 

kommen, und das sehen alle Seiten 

ein. Aber mit Hammer und Brecheisen 

funktioniert das nicht. Da haben wir 

zu viele Egos auf beiden Seiten, die sich 

niemals eine Blöße geben würden, von 

dem Wort, das sie gestern gesagt haben, 

abzuweichen. Unsere Dialog-Formate 

können hier Brücken bauen, und das 

ist eigentlich das, was ich schon immer 

am DGCN gut finde. 

Vielen Dank für das Gespräch! 

Wir müssen bei 

Nachhaltigkeitsthemen 

vorwärts 

kommen, und das 

sehen alle Seiten ein.„ 


21

AGENDA 


„ 

Georg Kell war von 2000 bis 

2015 der erste Exekutivdirektor 

des UN Global 

Compact und hat dort 

Grundlagen und Wesensmerkmale 

geschaffen, die bis 

heute wirken. Seitdem widmet 

er sich vor allem dem Thema 

des nachhaltigen Investments 

und ist ein international 

geschätzter Gastautor. 

Blicken wir zurück auf das Jahr 2000: Die 

Vereinten Nationen hatten die Millennium 

Development Goals ins Leben gerufen, Globalisierung 

und Marktöffnung waren damals 

auf dem Höhepunkt und damit aber auch das 

Gefühl eines immer ungleicheren Wettbewerbs 

und der Ruf nach einem level playing field. 

In dem Kontext fand 1999 die Rede von Kofi 

Annan in Davos statt und im Jahr darauf die 

Gründung des Global Compact. Wie kam es 

dazu, und wie hast Du das erlebt? 


10 Prinzipien, 

um der Globalisierung 

ein menschliches 

Gesicht zu geben 

politisiert, und die UNO wollte ihre Prinzipien 

nutzen, um der Globalisierung 

ein menschliches Gesicht zu geben. Der 

Ansatz mit den damals neun Prinzipien 

(das 10. Prinzip zur Korruptionsvermeidung 

wurde erst 2003 eingeführt, Anm. 

d. Red.) wurde sehr ernst genommen, 

weil sich alle Frameworks, die die UNO 

schon vereinbart hatte, ableiten ließen: 

Universal Declaration of Women‘s Rights, 

ILO, Human Rights usw. 

Georg Kell: Kofi Annan war 1998 Gastredner 

auf dem World Economic Forum, 

und er war nicht sehr angetan. Er hat 

dann ganz klar gesagt, ich gehe da nur 

noch hin, wenn ich etwas Wichtiges 

zu sagen haben. Der Job ist auf mich 

gefallen, etwas Entsprechendes für ihn 

vorzubereiten, und ich habe das ganze 

Jahr 1998 an der Rede gearbeitet. 

Die möglichen Themen wurden im Vorfeld 

mit vielen Netzwerken diskutiert, 

und dabei wurden es mir und John Ruggie, 

meinem damaligen Boss, klar, dass es 

Zeit sei, dass die Vereinten Nationen von 

der Wirtschaft mehr Verantwortlichkeit 

einfordern. Die Liberalisierung war da 

gerade auf dem Höhepunkt, und da gab 

es schon backlashs, Verbraucherboykotte, 

Kampagnen in Colleges in den USA, eine 

Reihe Skandale, und so kam das Thema 

Corporate Social Responsibility, CSR, auf. 

Zur gleichen Zeit liefen die Vorbereitungen 

für die WTO Ministerial Conference 

in Seattle. Viele Demonstranten waren 

angekündigt. Die Stimmung war hoch 

Als Kofi Annan die Rede damals hielt 

– ich erlebe noch jede Minute – ist jedes 

Wort beim Publikum eingesunken. 

Die Rede hätte übrigens beinahe nicht 

stattgefunden, weil der damalige Deputy 

Secretary General kurz vorher sagte: „Die 

Rede ist Scheiße. Was sollen wir denn 

mit so was?“ Ich hatte schon Panik, aber 

Kofi Annan hat es anders gesehen. Und 

am nächsten Tag war sie die Schlagzeile 

in allen großen Zeitungen – New York 

Times, Financial Times, überall in der 

Welt. Ruggie und ich dachten damals: 

„Wow, job well done!“ Es war herrlich. 

Und das reichte, um der Gründung des Global 

Compact den nötigen Schub zu geben? 

Wir wollten damals eigentlich gar nichts 

weiter machen, es sollte nur eine Rede 

sein. Aber dann kamen zahllose Briefe 

von Botschaftern, Ministern; CEOs haben 

angerufen und gesagt: Macht mal was! 

Eine Rede ist schön und gut, aber da 

besteht echter Bedarf. Und das ganze Jahr 

1999 habe ich dann damit zugebracht, 

auch die NGOs dafür zu gewin- >> 


23

AGENDA 

nen, damit es eine Multi-Stakeholder- 

Initiative wird. Das war nicht einfach: 

Amnesty International, Oxfam waren 

sehr skeptisch und fast feindlich der 

Wirtschaft gegenüber. Im Juni 2000 gipfelte 

das in einem Event bei der UNO in 

der ECOSOC Chamber, das eigentlich als 

Abschluss-Event geplant war. Nach dem 

Motto: Die Prinzipien sind jetzt bekannt, 

lass die Wirtschaft dran weiterarbeiten. 

Aber statt eines Endes war es der Anfang 

des Global Compact. Es war jedem vor 

Ort klar, dass mehr gemacht werden 

muss, sei es durch Lernen, durch Dialogformate, 

durch Partnerschafts-Projekte, 

außerdem bestand ein großer Bedarf an 

Tools, an Guidance, Best Practices und 

Messmethoden. 

Und so hat die Arbeit eigentlich erst 

angefangen. Mit null Budget übrigens 

– und null Leuten. Ich war ganz alleine 

und erst mal verzweifelt: Wie machst 

du eine globale Initiative mit großen 

Erwartungshaltungen ohne jegliche Mittel? 

Dann kam aber schnell Hilfe. Die 

Schweizer Regierung hat geholfen, die 

Engländer, die Deutschen – sie haben 

gemeinsam einen Trust Fund aufgebaut. 

Und dann wurden Jahr für Jahr 

die Strukturen besser. Ich bin fast nur 

rumgereist damals, und wir haben 60 

Netzwerke aufgebaut. 

Ich erinnere mich, dass es anfangs gewaltigen 

Widerstand in der UN gegenüber dem Global 

Compact gab. „UN for sale – UN zum Verkauf“ 

war so ein Slogan. Wie baut man die Organisation 

gegen so viel Gegenwind auf ? 

Wir hatten von Anfang an Feinde innerhalb 

der UN, einschließlich des besagten 

Deputy Secretary General. Die haben 

immer schon gedacht, die Wirtschaft 

gehört nicht in die UN. Uns war deshalb 

klar: Wir brauchen eine Governance. 

Zusammen mit John Ruggie haben wir 

ein Konzept erstellt mit ganz klaren und 

transparenten Strukturen und Aufgabenverteilungen. 

Es war die erste Public 

Private Global Local Multi-Stakeholder 

Governance. Auf dem 30-seitigen Papier 

fehlte nur die Unterschrift des UN- 

Generalsekretärs. Aber dann kam die 

„Oil for Food“-Krise (Kofi Annans Sohn 

wurde 2005 vorgeworfen, Bestechungsgelder 

im Zusammenhang mit einem 

UN-Hilfsprojekt angenommen zu haben. 

Anm. d. Red.). Ich habe dann monatelang 

nichts von Annan gehört. Und dann eines 

Tages bekam ich den Anruf „The boss is 

ready to see you on this thing.“ Ich war 

damals gerade in Deutschland und bin 

sofort zum nächsten Flieger gerannt. Als 

ich dann in seinem Büro stand, habe ich 

gesehen, dass er sich das Papier gar nicht 

angeschaut hatte. Es lag noch genauso 

da, wie ich es vorbereitet hatte, mit 

Executive Summary drauf, alles schön 

angerichtet. Stattdessen schaute er mich 

nur an und hat gefragt: „So, this is the 

way how it goes?“ „Yes.“ „Can you do it?“ 

„Yes.“ „Where do I have to sign?”. 

Im Laufe der Jahre ist der Global Compact 

auch dank der Firmenspenden immer reicher 

geworden. Ruft das nicht Neider auf den Plan? 

Mein letzter Kampf in der UNO dauerte 

drei Jahre, und am Ende musste ich 

gehen. Es gab da einen hochrangigen 



Mit null Budget 

übrigens – und null 

Leuten. Ich war ganz 

alleine und erst mal 

verzweifelt: Wie 

machst du eine 

globale Initiative mit 

großen Erwartungshaltungen 

ohne 

jegliche Mittel? 

„ 

US-amerikanischen UN-Diplomaten, der 

die Zuwendungen und den Haushaltsetat 

des Global Compact sowie die Kontrolle 

über die Netzwerke für seine eigene 

Kampagnenplattform haben wollte. Der 

Kampf ging durch alle UN-Instanzen: 5th 

Committee, 2nd Committee, Advisory 

Committee on Administrative and Budgetary 

Questions (ACABQ) etc. Ban Ki-moon 

hat ihn übriges unterstützt. Die hatten 

damals schon Presseerklärungen verfasst, 

wo 'drin stand, dass der Global Compact 

in eine andere Facility integriert wird. 

Doch dann kam Unterstützung für uns 

von China, Indien, Brasilien und anderen. 

Es hat auch geholfen, dass ich vorher bei 

UNCTAD war und die G77 in New York 

vertreten habe. Deswegen hatte ich wohl 

ein bisschen Glaubwürdigkeit bei den 

Entwicklungsländern. So konnten wir 

die Unabhängigkeit des Global Compact 

sicherstellen. Aber im Gegenzug musste 

ich meinen Posten räumen. Das war ok. 

15 Jahre waren genug. 

Kofi Annans Grundgedanke war: Wenn Globalisierung 

nicht für alle gut, ist sie für keinen 

gut. Damit hatte er schon sehr früh die 

Verteilungsfrage im Blick. Die Globalisierung 

als Konzept selbst stand dagegen gar nicht so 

in Frage. Das ist ja heute ganz anders. Der 

gesellschaftliche Grundkonsens ist heute viel 

geringer als noch vor 20 Jahren, oder wie 

erlebst Du das? 

Ja, das macht mir große Sorge, denn 

Populismus und Protektionismus sind 

wieder Mode geworden, und es ist wieder 

unheimlich leicht, mit dem Finger auf 

andere zu zeigen. Wir laufen dabei in 

das Risiko, die positiven Seiten der Globalisierung 

über Bord zu werfen. Dafür 

werden wir alle einen hohen Preis zahlen. 

Kofi Annan war ein Pragmatiker: Er hat 

an Effizienz geglaubt, an Wertschöpfung 

und die Vorteile der Globalisierung 

wie etwa bei der Armutsbekämpfung. 

Studien zeigen, dass 80 Prozent der Arbeitsplätze, 

die verloren gehen, wegen 

Technologierückstand und nicht wegen 

Handelsbeziehungen verloren gehen. 

Aber es ist so viel einfacher, dem Welthandel 

die Schuld zu geben. Es macht 

mir Sorge, weil der Zusammenhang 

zwischen Frieden und Wirtschaft oft 

ignoriert wird. Ich sage immer: Hätten 

wir keine ausgeprägten Außenhandelsbeziehungen 

mit anderen Ländern, hätten 

wir wahrscheinlich längst wieder Krieg. 

„Economic interdependence“ hilft. Sie ist 

keine Friedensgarantie, aber erzeugt eine 

höhere Hemmschwelle. 

Reden wir über die Auswirkungen der globalen 

Pandemie! UN-Generalsekretär Guterres hat 

zwar eine „Decade of action“ ausgerufen, aber 

laufen wir aufgrund von Covid-19 und der 

globalen politischen Krise nicht eher Gefahr, 

dass wir ein verlorenes Jahrzehnt erleben? 

Auf sozialer und auf internationaler 

Ebene erleben wir tatsächlich einen 

totalen Rückschritt. Das hat vor allen 

Dingen damit zu tun, dass die starken 

Gesellschaften im Moment eigentlich 

dysfunktional sind. Es ist eine Schande, 

dass der UN-Sicherheitsrat sich während 

der Corona-Krise nicht mal einigen kann, 

einen Waffenstillstand in Konfliktgebieten 

zu unterstützen. Multilateralismus ist 

zurzeit dysfunktional, und wir können 

nur hoffen, dass sich das bald wieder 

ändern wird. Unsere derzeitige Regelbasierte 

Weltordnung wird unterminiert, 

weil sich keiner mehr daran hält, und 

jeder das macht, was kurzfristig als das 

Beste erscheint. Im Mittelpunkt steht 

dabei natürlich die Rivalität zwischen 

China und den USA. Das setzt den Ton für 

alle anderen. Deswegen ist es so wichtig 

für Europa stark zu werden, damit man 

nicht zerrieben wird. 

Es gibt aber auch Tendenzen, die mich 

froh stimmen: In einer Krise ist es leichter, 

Wandel schneller umzusetzen. Im 

Finanzsektor zum Beispiel hat Covid-19 

vielen Investoren bildlich vor Augen 

geführt, dass „slow moving risks“ ernst 

genommen werden müssen. Das gilt 

für Covid-19, das gilt aber auch für 

Klimarisiken. Das erkennen auch die 

Firmen. SASB und TCFD als Frameworks 

bei Klimafragen boomen. Ich 

glaube, dass TCFD für die Finanzwelt 

und die Science Based Targets für die 

Wirtschaftswelt mittelfristig das Rennen 

machen werden. 



25

AGENDA 


„ 

Lise Kingo folgte Georg Kell 

auf die Position als 

Exekutivdirektorin des UN 

Global Compact. In ihre 

Amtszeit 2015 – 2020 fallen 

eine Reihe weichenstellender 

Entscheidungen wie die 

Verabschiedung der UN 

Entwicklungsziele (SDGs) und 

auch das Pariser Klimaabkommen. 

Unter Lise Kingos 

Leitung hat sich der Global 

Compact sehr stark auf diese 

neuen Rahmenbedingungen 

ausgerichtet. 

2015 war ein hoffnungsvolles Jahr: die UN 

in New York beschlossen die Sustainable 

Development Goals, und in Paris wurde das 

Klimaabkommen beschlossen. Wie haben Sie 

das damals erlebt? 

Lise Kingo: Ich war absolut begeistert 

und hocherfreut über die Gelegenheit, 

gerade in diesem Moment in die Führung 

des UN Global Compact einzutreten, 

denn ich hatte auch das Gefühl, dass 

2015 ein erstaunlich positiver Moment 

der Geschichte war: Alle Mitgliedsstaaten 

der UNO hatten gerade dem 

Pariser Klimaabkommen und auch der 

Agenda für 2030 zugestimmt. Im Grunde 

hatten sich also alle Mitgliedstaaten auf 

den Fahrplan für die Welt geeinigt und 

sich sogar auf einen ambitionierten Pfad 

mit 17 globalen Zielen und den 169 zugrunde 

liegenden Indikatoren geeinigt. 

Nachdem ich fast 30 Jahre lang im Bereich 

der Nachhaltigkeit im Unternehmensumfeld 

gearbeitet hatte, empfand 

ich es als eine wunderbare Gelegenheit, 

über den UN Global Compact an der Mobilisierung 

der damals mehr als 10.000 

Teilnehmer aus der Wirtschaft für die 

globalen Entwicklungsziele mitzuwirken 

und eine neue Strategie für 2020 zu 

entwerfen, die sich darauf konzentriert, 

wie die Global Goals in die Unternehmenspraxis 

umgesetzt werden können. 

Sie kannten den Global Compact aus Ihrer 

früheren beruflichen Tätigkeit. Wie sind Sie 

die neue Aufgabe angegangen? 


Global Goals 

sind transformativ: 

Sie gehören in die 

Geschäftsstrategie 

Mein früherer Arbeitgeber, Novo Nordisk, 

gehörte zu den ersten Unternehmen, die 

dem Global Compact beigetreten sind. 

Ich kannte die Initiative also recht gut 

und verfolgte ihr Wachstum und ihre 

Entwicklung. Es war damals aus meiner 

Sicht eine Initiative mit eher altbackenen 

Einstellungen. Ich fand aber, dass es toll 

ist, wenn man etwas Neues schafft. 

Haben die 17 UN-Entwicklungsziele dabei 

nicht die 10 Prinzipien überlagert? 

Es war natürlich eine große Veränderung 

für den UN Global Compact, aber definitiv 

auch für alle Unternehmen. Wir 

haben uns deshalb als Global Compact 

zunächst mit Accenture zusammengetan 

und haben mit ihrer Hilfe eine große, 

globale Strategie für die Jahre 2015-2020 

entwickelt. Die Strategie umfasste die 

gesamte Initiative, einschließlich aller 

lokalen Netzwerke: Darin wurde geklärt, 

wie der Global Compact weiterhin die 

Zehn Prinzipien fördert, aber auch die 

neuen Global Goals als weitere Verpflichtung 

der Unternehmen aufgreifen kann. 

Das war eine große Aufgabe. Dabei half 

mir meine Erfahrung aus der Wirtschaft 

bei der Einführung neuer Produkte. Ich 

habe in der Einführung der Global Goals 

die gleiche Methode gewählt, wie man 

es bei der Einführung eines neuen Produkts 

in einer Organisation macht. Wir 

verwendeten also tatsächlich Modelle, 

bei denen wir zuerst Interesse, Wünsche 

und Bewusstsein dafür schaffen. >> 


27

AGENDA 

Das ist das bekannte exploratory data 

analysis (EDA) Marketingmodell. Als Teil 

der Strategie haben wir eine globale Kampagne 

unter dem Titel „Making Global 

Goals Local Business“ (Globale Ziele zu 

lokalen Geschäften machen) ins Leben gerufen, 

die von allen lokalen Netzwerken 

in ihren jeweiligen Ländern umgesetzt 

wurde. Begleitet wurde die Kampagne 

von verschiedenen Instrumenten für 

Unternehmen, die ihnen dabei helfen, 

die SDGs in ihre Geschäftsstrategie zu 

integrieren. Wie Sie schon sagten, sind 

die Global Goals sehr transformativ: Sie 

gehören in die Geschäftsstrategie. 

Es gibt den Global Compact in vielen Ländern, 

und deshalb hat er auch viele Gesichter und 

viele Variationen. Wie haben Sie die Vielfalt 

des Compact erlebt? 

Als ich den Global Compact übernahm, 

war er die weltweit größte Initiative für 

nachhaltiges Wirtschaften geworden, 

verfügte aber nur über lose Strukturen 

in den 70 Ländern weltweit. Wir waren 

deshalb schnell mit dem Board des Global 

Compact einig, dass es in der nächsten 

Phase darum gehen müsse, wie wir die 

Global Compact-Initiative in eine professionelle 

internationale Organisation 

verwandeln könnten. Und damit kam 

das Konzept für eine globale Strategie für 

das Jahr 2020 auf, das die Entwicklung 

eines neuen Geschäftsmodells beinhaltete, 

einschließlich einer Überarbeitung 

der Governance der Initiative und eines 

detaillierten Blicks auf das, was wir von 

einem teilnehmenden Unternehmen 

verlangen. 

2015 war ein großer Moment und vielleicht 

derjenige des letzten multilateralen Abkommens 

auf planetarer Ebene. Seitdem sind Nationalismus 

und Populismus auf dem Vormarsch. 

Was bedeutet das für die Nachhaltigkeit? Wie 

können sich die SDGs in einer Welt der „shrinking 

spaces“ entwickeln? 

In den letzten fünf Jahren ist der Unternehmensführung 

klar geworden, dass 

sich die Welt in einer so schwierigen 

Situation befindet, dass die Wirtschaft 

eine wichtige Rolle dabei spielen muss, 

die Global Goals voranzutreiben und 

dafür zu sorgen, dass niemand zurückbleibt. 

Der Satz von Milton Friedman 

„The business of business is business“ wird 

In den letzten fünf 

Jahren seit der 

Einführung der 

Global Goals hat 

sich die Agenda 

für nachhaltiges 

Wirtschaften 

von einer sehr 

spezialisierten 

Agenda hin zu 

einem Top-Thema 

des Managements 

„entwickelt. 

damit heute im Grunde genommen ad 

acta gelegt, weil er auch nicht mehr funktioniert. 

Der nachhaltige Wirtschaftstrend 

ist jetzt so stark geworden, dass er 

die Zukunft bestimmt. 

Und die Botschaft ist auch auf den Vorstandsetagen 

angekommen? 

Ich denke, man kann mit Fug und Recht 

sagen, dass es noch nie globale Entwicklungsziele 

der Vereinten Nationen gegeben 

hat, die so viel Aufmerksamkeit 

erregt haben und so sehr von Unternehmen 

in der ganzen Welt übernommen 

wurden, wie eben die SDGs. In dem 

Bericht zum 20-jährigen Jubiläum, den 

wir diesen Juni publiziert haben, half 

uns DNV GL dabei, die Auswirkungen 

auf den globalen Wettbewerb zusammenzutragen. 

Eines der Dinge, die 

dabei sehr deutlich hervortraten, war, 

dass vierundachtzig Prozent der Global 

Compact-Unternehmen die SDGs kennen 

und damit arbeiten. In 64 Prozent 

dieser Unternehmen ist es der CEO, der 

Nachhaltigkeitsthemen persönlich vorantreibt, 

weil sie eindeutig eine strategische 

Priorität darstellen. 

Sie erwähnten gerade die Rolle der Vorstände 

und Aufsichtsräte. Was haben Sie genau im 

Sinn? 

In den letzten fünf Jahren seit der Einführung 

der Global Goals hat sich die 

Agenda für nachhaltiges Wirtschaften 

von einer sehr spezialisierten Agenda 

hin zu einem Top-Thema des Managements 

entwickelt. Sie ist heute fester 

Bestandteil der Tagesordnung des Vorstands. 

Zusätzlicher Druck kommt auch 

dadurch zustande, dass immer mehr 

Aktionärsaktivisten die Entscheidungen 

in den Unternehmen beeinflussen. Wir 

wissen, dass in mehr als der Hälfte der 

Fälle, in denen Aktionäre Fragen an 

Unternehmen stellen, diese mit ESG- 

Themen zu tun haben. 

Dafür muss aber auch das wirtschaftliche Umfeld 

stimmen! Ich habe heute Morgen in einer 

Umfrage gelesen, dass fast 25 Prozent der deutschen 

Unternehmen aufgrund der COVID-19- 

Pandemie ihre Nachhaltigkeitsinvestitionen 

oder -initiativen aufschieben. Ich weiß nicht, 

ob dies repräsentativ ist, aber es zeigt eine 

Richtung auf. Welche Auswirkungen hat die 

Pandemie auf Fragen der Nachhaltigkeit? 

Ich würde sagen, dass sich die Pandemie 

negativ auf das Vorankommen jedes der 

Ziele ausgewirkt hat. Wir sind um fünf 

bis zehn Jahre zurückgeworfen worden. 

Viele Unternehmen haben heute damit 

zu kämpfen, wie sie das Kerngeschäft 

wieder zum Laufen bringen. Und es ist 

wahrscheinlich, dass einige Unternehmen 

Investitionen zurückhalten – im 

Nachhaltigkeits- wie auch in anderen 

Bereichen. 

Wir alle lernen gerade auf eine neue und 

höchstpersönliche Art und Weise, dass 

wir unsere Lebensweise ändern müssen. 

Wir müssen auf andere Art reisen. Wir 

müssen auf unterschiedliche Art und 

Weise arbeiten. Wir müssen auf unterschiedliche 

Art und Weise konsumieren. 

Und dieses Denken steht im Einklang 



mit den globalen Entwicklungszielen. 

Die Pandemie verändert daher unser 

Verständnis für die Art von Transformation, 

die nachhaltiges Wirtschaften 

einschließt. 

Ich erinnere mich an ein Interview, in dem Sie 

sagten: Lasst uns alle Aktivisten werden. Was 

haben wir davon? 

Ich mag die Idee, dass CEOs und vielleicht 

auch Aufsichtsräte ihre eigenen 

Aktivisten sind. Anstatt unter dem Druck 

anderer reagieren zu müssen, sollten sie 

diese Schritte selbst proaktiv unternehmen. 

Wir leben in einer Welt, in der wir 

darüber nachdenken müssen, wie wir 

Risiken in Chancen verwandeln können. 

Und dabei ist es jetzt wichtig, dass sowohl 

der CEO als auch die Aufsichtsräte nachhaltiges 

Wirtschaften in ihre Denk- und 

Handlungsweise einbeziehen, es in eine 

Chance verwandeln, es zu einem Teil 

ihrer Risikobewertung machen, indem 

sie begreifen, dass ESG-Kriterien zur 

treuhänderischen Pflicht eines jeden 

Unternehmers gehören. 

Einige Experten glauben, dass Standards und 

Metriken für Unternehmen nicht ausreichen 

werden, um wirklich hin zu mehr Nachhaltigkeit 

zu kommen. Was muss sich aus Ihrer Sicht 

in der Berichterstattungslandschaft ändern? 

Wir sind mit dem Konzept der integrierten 

Berichterstattung recht weit 

gekommen. Und jetzt, wo die Finanzwelt 

in dieses Konzept einsteigt, brauchen wir 

mehr Klarheit darüber, welche Daten 

wesentlich sind, wie sie sich zusammensetzen, 

und wie wir diese Daten 

besser vergleichen können. Und genau 

darum geht es zum Beispiel bei der 

TCFD-Initiative in Klimafragen. Es ist 

geplant, andere Bereiche wie etwa soziale 

Aspekte nach der gleichen Methodik 

einzubeziehen. Ich denke, das ist eine 

sehr gute Entwicklung, denn was man 

nicht messen kann, kann man auch 

nicht managen. 

Was das Unternehmen letztlich antreibt, ist 

die Gewinnerzielung. Müssen wir also nicht 

den Begriff des Gewinns – und was Profit 

bedeutet – erweitern? 

Lassen Sie mich in Bezug zu dem, was 

Friedman sagte, antworten, dass es darum 

geht zu definieren, was ein Geschäft 

ist. Wir sollten meiner Meinung nach 

alle Unternehmen dazu bringen, einen 

soliden Gewinn zu erzielen. Aber es gibt 

viele Möglichkeiten, das zu erreichen. 

Wir müssen heute sicherstellen, dass wir 

gute Gewinne erzielen, aber in Harmonie 

mit dem Planeten. Wenn man sich die 

Wünsche der Millennials und sogar der 

noch jüngeren Generationen anschaut, 

dann sehen Sie, dass 70 Prozent von ihnen 

nur für ein Unternehmen arbeiten 

wollen, das einen soliden, nachhaltigen 

Geschäftsansatz hat. Sie wollen nur von 

Unternehmen mit einem solchen Profil 

Produkte kaufen, und sie wollen nur in 

Unternehmen mit einer verantwortungsvollen 

Strategie investieren. Ich denke, 

jedes vernünftige Unternehmen, das in 

Zukunft erfolgreich sein will, sollte auf 

diese Forderungen seiner Kunden, seiner 

Investoren und seiner zukünftigen 

Mitarbeiter hören. 



29

AGENDA 

Von Dr. Angela Reitmaier 

„Das 10. Prinzip: 

Korruptionsprävention 

Korruptionsprävention ist erst auf dem 

ersten Global Leaders Summit im Juni 

2004 als 10. Prinzip dem UN Global 

Compact hinzugefügt worden: „Unternehmen 

sollen gegen alle Arten der 

Korruption eintreten, einschließlich 

Erpressung und Bestechung”. UN-Generalsekretär 

Kofi Annan sagte damals 

zu den versammelten Unternehmensvertretern: 

„You felt, and I agreed, that 

corruption so profoundly corrodes sound 

business practice and good governance, 

and thus our ability to realize the other 

nine principles, that it uniquely deserved 

to be added to the commitments 

on which our Compact is founded.” 

Vorangegangen war am 9. Dezember 

2003 die Unterzeichnung der UN-Konvention 

gegen Korruption. Transparency 

International ist aktiv für die Hinzufügung 

des 10. Prinzips eingetreten und 

hat 2009 einen Leitfaden mit herausgegeben, 

den die Unternehmen bei ihrer 

jährlichen Berichterstattung zum 

10. Prinzip zu Rate ziehen können. Diese 

„Communication on Progress“ zu den 

zehn Prinzipien wird inhaltlich nicht 

geprüft, führt aber zum Ausschluß des 

Unternehmens, wenn sie zwei Jahre 

unterbleibt. 

Das Deutsche Global Compact Netzwerk 

(DGCN) hat sich zum Ziel gesetzt, Unternehmen 

dabei zu unterstützen, Korruptionsprävention 

in der Betriebspraxis 

umzusetzen. So hat das DGCN in 

Zusammenarbeit mit Industrie- und 

Handelskammern eine deutschlandweite 

Trainingsreihe veranstaltet, Broschüren 

herausgegeben und auch neue Formate 

wie Webinare oder speziellere Themen 

wie Sponsoring aufgegriffen. Das DGCN 

kooperiert mit dem Deutschen Institut 

für Compliance (DICO), um fachliche 

Unterstützung zu erhalten, und mit der 

Allianz für Integrität (AfIn), um Korruption 

nicht nur im Unternehmen selbst, 

sondern auch zusammen mit anderen 

durch „collective action“ zu bekämpfen. 

Sogenannte „Themenpaten“ aus 

dem Kreise der Unternehmen und der 

Zivilgesellschaft sprechen die Angebote 

inhaltlich ab. Durch die Verbindung 

der Bereiche Menschenrechte, Arbeitsnormen, 

Umweltschutz und Korruptionsprävention 

kann erreicht werden, 

dass einzelne Bereiche nicht wie Silos 

behandelt werden. Gerade für Korruptionsprävention 

ist dies wichtig, denn 

sie ist nicht nur für sich bedeutsam, 

sondern trägt auch zur Verhinderung 

von Verletzungen von Menschenrechten 

und Umweltstandards bei. So konnte 

das DGCN im Laufe der Zeit ein breites 

Spektrum an Dialog- und Lernformaten 

mit dem Schwerpunkt auf dem „wie“ der 

Umsetzung des 10. Prinzips aufstellen. 

Aber auch neue Themen werden angepackt, 

zum Beispiel Korruptionsprävention 

in Lieferketten. Mit dem Bündnis 

für nachhaltige Textilien (BnT) ist hier 

in Deutschland eine Initiative ins Leben 

gerufen worden, die zur Verbesserung 

der sozialen, ökologischen und ökonomischen 

Bedingungen entlang der 

gesamten Textil-Lieferkette beitragen 

möchte. Zu den ökonomischen Bedingungen 

zählt vor allem das Verbot von 

Korruption. Wie dies in der Lieferkette 

umzusetzen ist, hat das Textilbündnis 

in Zusammenarbeit mit dem DGCN und 

der AfIn entwickelt, ein Beispiel für die 

Relevanz der Arbeit des DGCN im Bereich 

der Korruptionsprävention. 

Zu der wichtigen Thematik der nachhaltigen 

Entwicklungsziele hat der UN 

Global Compact dargestellt, wie eng diese 

Ziele mit den zehn Prinzipien zusammenhängen, 

und den Beitrag, den die 

Unternehmen zu ihrer Erreichung leisten 

können, mit dem Aufruf umschrieben: 

„act responsibly“ and „find opportunities“. 

Unternehmen sollen also potenzielle 

negative Auswirkungen minimieren 

und die Chancen für positive Beiträge 

maximieren. 

Verantwortungsvolles Handeln von Unternehmen 

steht auch im Mittelpunkt der 

derzeitigen Diskussion um ein Lieferkettengesetz, 

hier nicht lediglich als Aufruf, 

sondern als verbindliche Sorgfaltspflicht, 

zunächst – wegen des Zusammenhangs 

mit dem Nationalen Aktionsplan Wirtschaft 

und Menschenrechte – in Bezug 

auf Menschenrechte. Und wegen der 

Bedeutung der Umwelt vielleicht auch 

in Bezug auf die Umwelt oder sogar in 

Bezug auf Korruptionsprävention? Die 

Geschichte des UN Global Compact zeigt, 

dass Korruptionsprävention hinzugefügt 

werden kann, wie als 10. Prinzip, 

so vielleicht auch als selbstständiger 

Bereich von Sorgfaltspflichten neben 

Menschenrechten und Umwelt. Aber 

wird die Geschichte des DGCN auch zeigen, 

dass sich die Unternehmen für eine 

solche gesetzliche Regelung aussprechen, 

weil sie bereit sind, sich verbindlichen 

und nicht nur freiwilligen Regelungen 

zu unterwerfen? 


Menschenrechte„ 

Von Michael Windfuhr 


ernst nehmen 

Die Debatte über die Verantwortung von 

Unternehmen entlang ihrer Liefer- und 

Wertschöpfungsketten hat in den letzten 

Jahren rasch an Bedeutung gewonnen. 

Für die Umsetzung von Menschenrechten 

sind die Rahmenbedingungen in der Wirtschaft, 

die formellen Arbeitsbeziehungen, 

aber auch die Rohstoffgewinnung sowohl 

im Bergbau wie in der Landwirtschaft in 

vielen Ländern zentrale Themen. Beim 

Nachdenken über die Transformation 

hin zu einer ökologischen, sozialen und 

menschenrechtlichen Wirtschaftsordnung 

kommt der nachhaltigen und gerechten 

Gestaltung globaler Lieferketten 

eine besondere Relevanz und damit dem 

Einfluss der Unternehmen dabei ein wichtiger 

Anteil zu. 

Die schnelle Globalisierung, die die 

Entwicklung der Weltwirtschaft seit 

Anfang der 90er Jahre geprägt hat und 

der Entwicklung langer und komplexer 

Lieferketten bzw. Liefernetzwerke Vorschub 

geleistet hat, wurde vorangetrieben 

durch handelspolitische Entscheidungen 

Anfang der 90er Jahre, wie der Schaffung 

des EU-Binnenmarkts (1992), der 

Nordamerikanischen Freihandelszone 

(NAFTA 1994) und der Gründung der 

Welthandelsorganisation WTO (1994). 

Während der Verhandlungsrunde, die 

zur Gründung der WTO führte, gab es 

immer wieder die Forderung, soziale Standards 

in das Handelsrecht aufzunehmen. 

Dies scheiterte 1994 beim Abschluss der 

Uruguay-Runde jedoch, als sich vor allem 

Länder des Globalen Südens dagegen 

zur Wehr setzten, da sie die Gefahr von 

Handelshemmnissen seitens der Industrieländer 

fürchteten. 

In Reaktion auf das Scheitern der Aufnahme 

von sozialen Standards in das 

Handelsrecht entstanden Ende der 1990er 

Jahre vermehrt Aktivitäten, um über 

Möglichkeiten der besseren Durchsetzung 

sozialer und menschenrechtlicher 

Standards auf internationaler Ebene nachzudenken. 

Die Internationale Arbeitsorganisation 

(ILO) bekräftigte 1998 die 

zentralen Kernarbeitsnormen erneut in 

einer feierlichen Erklärung. Der damalige 

UN-Generalsekretär, Kofi Annan, wandte 

sich beim Weltwirtschaftsforum 1999 

in Davos direkt an die Verantwortung 

von multinationalen Unternehmen und 

initiierte die Gründung des UN Global 

Compact. Dieser fordert Unternehmen 

auf, sich an zehn Nachhaltigkeitszielen, 

zu denen neben den Kernarbeitsnormen 

und Menschenrechten auch ökologische 

Standards gehören, zu orientieren. 

Die Initiative wurde allerdings vom 

Start an von der Zivilgesellschaft auch 

mit Skepsis begleitet, da für den Global 

Compact keine eigene Überwachungsstruktur 

oder Nachweispflicht seitens 

der Unternehmen geschaffen wurde. 

Die Idee zum UN Global Compact hatte 

der Politikwissenschaftler John Ruggie, 

ein Berater von Kofi Annan. Sein Grundgedanke 

war es, Unternehmen und 

Wirtschaftslenker*innen dazu zu bewegen, 

sich zu den Nachhaltigkeitszielen 

zu bekennen und sich Schritt für Schritt 

in diese Richtung zu entwickeln. Die 

niedrigen Aufnahmebarrieren (nur ein 

Bericht zur Umsetzung) können dazu 

führen, dass auch Unternehmen beitreten, 

die möglicherweise auch gegen 

einzelne Leitprinzipien verstoßen. Die 

Skepsis, dass der Global Compact von 

Unternehmen deshalb auch missbräuchlich 

genutzt werden kann, ist bis heute 

in der Zivilgesellschaft spürbar. Auf der 

anderen Seite ist zu beobachten, dass das 

Netzwerk viele Unterstützer von Unternehmensseite 

bekommt, die sich mit dem 

Beitritt auch für die menschenrechtlichen 

Prinzipien ausgesprochen und sich zu 

ihrer Umsetzung und Beachtung bekannt 

haben. Dies hat das Thema Wirtschaft 

und Menschenrechte in vielen Unternehmen 

sicherlich erheblich bekannter 

gemacht und Möglichkeiten angeboten, 

sich über die Umsetzung dieser Ziele 

auszutauschen. In der Praxis ist auf der 

Grundlage des Global Compact bis heute 

ein Netzwerk entstanden, dem eine 

Vielzahl von Unternehmen und anderen 

Akteur*innen angehört und das besonders 

dem Erfahrungsaustausch zur Umsetzung 

der zehn Prinzipien dient. 

Der Global Compact spricht Unternehmen 

in ihrer eigenen Logik an, sich für 

Menschenrechte zu engagieren. Er ist eine 

wichtige Plattform, die Unternehmen 

deutlich machen kann, dass die Achtung 

der Menschenrechte eine wesentliche 

Voraussetzung für die gesellschaftliche 

Akzeptanz der Geschäftstätigkeit und 

für die Begrenzung imagebezogener, betrieblicher, 

finanzieller und rechtlicher 

Risiken sein kann.Der Global Compact 

hat sich in diesem Sinne zu einer guten 

Plattform des Erfahrungsaustausches 

zwischen Unternehmen, aber gerade auch 

im Austausch mit anderen Stakeholdern 

entwickelt und sich damit die Basis für 

eine wachsende Unterstützung besonders 

von Unternehmen erarbeitet. 


31

AGENDA 

Blaupause 

für nachhaltige Entwicklung 

und gesellschaftliche 

Verantwortung von 

Unternehmen 

„ 

Von Prof. Dr. habil. Elisabeth Fröhlich und Prof. Dr. Tobias Viere, PRME DACH Chapter 

Dem Global Compact der Vereinten 

Nationen ist es gelungen, ein globales 

Netzwerk von Unternehmen und vielen 

weiteren gesellschaftlichen Akteuren zu 

schaffen, die sich gemeinsam zur Einhaltung, 

Förderung und Berichterstattung 

von zehn globalen Grundprinzipien in 

den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, 

Umweltschutz und Korruptionsprävention 

bekennen. Das ist bereits für 

sich allein genommen eine große Leistung 

und Kraftanstrengung, die durch 

die erfolgreiche Berücksichtigung und 

Integration der lange nach der Gründung 

des Global Compact verabschiedeten 

Sustainable Development Goals noch 

weiter aufgewertet wird. 

Auf diesen Erfolgen kann und darf 

sich der Global Compact keinesfalls 

ausruhen, denn in allen genannten 

Bereichen besteht global weiterhin großer 

Handlungsbedarf. Die weltweiten 

Anstrengungen zum Klimaschutz und 

zum Schutz der biologischen Vielfalt 

reichen beispielsweise noch nicht aus, 

um den Planeten aus den Risikozonen 

im Sinne der Planetary Boundaries heraus- 

oder in die 1,5- und 2-Gradziele 

hineinzuholen. Auch Korruption und 

Menschenrechtsverletzungen sind bisher 

ungelöste Risiken in globalen Wertschöpfungsketten. 

Über 12.000 Unternehmen sind weltweit 

Teil des Global Compact Netzwerks. Viele 

dieser Unternehmen gelten als Vorreiter 

für den Wandel hin zu einem nachhaltigen 

Wirtschaftsverständnis. Andererseits 

umfasst die Branche „Wasserversorgung, 

Abwasser- und Abfallentsorgung und 

Beseitigung von Umweltverschmutzungen“ 

laut statistischem Bundesamt in 

Deutschland alleine rund 12.000 Einzelunternehmen. 

Der Global Compact 

hat folglich ein großes Potenzial, seine 

Reichweite zu vervielfachen. 

Neben der Reichweite ist die strategische 

Relevanz der Prinzipien des Global 

Compact im Unternehmen essenziell. Im 

Deutschen Global Compact Netzwerk 

sind in den letzten Jahren mehr und 

mehr CEOs und Geschäftsführerinnen 

aktiv geworden und unterstreichen die 

zentrale Rolle von Nachhaltigkeitsthemen 

für ihre Unternehmen. Das zeigt 

sich beispielsweise an Schattenpreisen 

für Treibhausgase oder strategischen Zielsetzungen, 

schon bis 2030 Klimaneutrali- 



tät zu erreichen. Nachhaltigkeitsthemen 

werden in einigen Unternehmen zum 

integralen Bestandteil der Strategien. Die 

Notwendigkeit einer klaren strategischen 

Verankerung und vollumfänglichen 

Integration von Nachhaltigkeit in allen 

Funktionsbereichen von Unternehmen 

ist ein weiteres wichtiges Arbeitsfeld für 

den UN Global Compact. 

Neben Unternehmen sind über 3.000 

andere Organisationen (Nichtregierungsorganisationen, 

Forschungseinrichtungen 

etc.) Teil des Global Compact und 

ermöglichen einen Multi-Stakeholder- 

Ansatz. Diese Stärke gewinnt angesichts 

zunehmender Spannungen innerhalb 

von Gesellschaften und gravierender 

gesellschaftlicher Veränderungen, z.B. 

in Folge der Digitalisierung, weiter an 

Bedeutung. Der Global Compact kann 

dazu beitragen, Foren zu schaffen, die 

es Vertreterinnen und Vertretern aus 

Politik, Zivilgesellschaft, Wissenschaft 

und Wirtschaft ermöglichen, in den 

Dialog zu treten und gemeinsam nach 

Lösungen zu suchen. Zugleich muss es 

die Aufgabe des Global Compact sein, 

diesen unterschiedlichen Akteuren eine 

Plattform zu bieten, wo sie sich ernst 

genommen fühlen und ihr Engagement 

zu Veränderungen führt. 

Der Global Compact 

hat in 20 Jahren 

viel erreicht und 

Ideen und Formate 

entwickelt, um 

nachhaltige 

Entwicklung 

gemeinsam mit 

Unternehmen und 

Gesellschaft 

„voranzutreiben. 

Um die zehn Prinzipien des Global 

Compact und die 17 Nachhaltigkeitsziele 

der Vereinten Nationen in Unternehmen 

erfolgreich umsetzen zu können, bedarf 

es exzellent ausgebildeter Fach- und 

Führungskräfte. Entsprechend hochwertige 

Weiter- und Ausbildungsangebote 

zu schaffen, muss eine weitere 

Zukunftsaufgabe des Global Compact 

sein. Eine enge Verzahnung des Global 

Compact mit seiner Schwesterorganisation, 

den Principles for Responsible 

Management Education (PRME) 

der Vereinten Nationen, kann hierbei 

Synergien schaffen und muss zukünftig 

weiter ausgebaut werden. Responsible 

Management Education gehört zu den 

wichtigsten Herausforderungen von 

Hochschulen und Universitäten. Nicht 

nur die Wirtschaftswissenschaften sind 

von diesem Wandel betroffen, sondern 

jede universitäre Disziplin, die Managementaufgaben 

in Unternehmen beeinflusst. 

Gerade vor dem Hintergrund der 

aktuellen Pandemie wird die Bedeutung 

von nachhaltiger Bildung evident. Ein 

interdisziplinärer Ansatz im Zusammenwirken 

von PRME und dem UNGC 

kann hier als einer der wesentlichen 

Meilensteine der Weiterentwicklung 

des UNGC gesehen werden. 

Der Global Compact hat in 20 Jahren 

viel erreicht und Ideen und Formate 

entwickelt, um nachhaltige Entwicklung 

gemeinsam mit Unternehmen und 

Gesellschaft voranzutreiben. Zugleich 

hat der Global Compact bisher nur eine 

Blaupause geschaffen. Erst wenn die 

Erfolgsbeispiele der letzten 20 Jahre tausendfach 

kopiert und weiterentwickelt 

werden und eine große Mehrheit der Unternehmen 

weltweit im Sinne der zehn 

Prinzipien und 17 SDGs handelt, kann 

der Global Compact beginnen, seine 

Mission als erfolgreich zu bezeichnen. 


33

AGENDA 

Das Deutsche 

Global Compact 

Netzwerk 

in Zahlen 


ZAHLEN UND FAKTEN 

DGCN Teilnehmende 

631 

Unterzeichner 

569 | 

Unternehmen 

62 

Non-Business 

56 % 

der Unternehmen sind KMU 

80 % 

DAX 30 sind Unterzeichner 

48 % 

der MDAX sind Unterzeichner 

7.1 Mio. 

Arbeitnehmer*innen 


35

AGENDA 

Entwicklung UN Global Compact Unterzeichner in Deutschland 

Die Teilnehmerzahl des Deutschen Global Compact Netzwerkes hat sich kontinuierlich von Jahr zu Jahr gesteigert. Brauchte es 

anfangs sieben Jahre, um die Marke von über 100 Teilnehmenden zu überschreiten, so erfolgt der gleiche Zuwachs seitdem 

durchschnittlich innerhalb von drei Jahren. Den größten Schub erlebte das Netzwerk im letzten Jahr mit über 20 Prozent bzw. 

107 Neumitgliedern. 

700 

600 

500 

400 

300 

200 

100 

0 

631 

524 

488 

451 

407 

391 

355 

325 

293 

240 

198 

181 

153 

120 

95 

7 10 15 28 39 57 

2000 

2001 

2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 

2008 

2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

2017 

2018 

2019 


Entwicklung Beitritt und Austritt (Delisted) beim DGCN 

Die Teilnahme am UN Global Compact ist seit 2005 mit der Pflicht verknüpft, einen jährlichen Fortschrittsbericht (CoP) zu 

veröffentlichen. Seit 2013 müssen auch zivilgesellschaftliche Teilnehmende einen "Communication on Engagement" (COE) 

veröffentlichen. Diese Pflichten sorgen bei kleineren Unternehmen und NGOs für eine kontinuierliche Zahl an Austritten. 

120 

beigetreten/joined 

ausgetreten/delisted 

111 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

38 

33 33 

26 

19 

13 11 

7 

3 5 

5 

0 0 0 0 0 1 0 1 0 

2000 

2001 

2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 

2008 

2009 

75 

64 

67 

67 67 

55 56 

48 

47 46 

40 

39 

31 

30 

22 

23 

14 15 16 

19 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

2017 

2018 

2019 

9 




Aufteilung nach Stakeholdergruppen 

Der UN Global Compact – und auch das Deutsche Global Compact Netzwerk – definiert sich ausdrücklich als Multi-Stakeholder- 

Plattform, an der Teilnehmende sowohl aus der Wirtschaft, der Politik, der Wissenschaft als auch der Zivilgesellschaft mitwirken. 

Das spiegelt auch die Aufteilung im deutschen Netzwerk wieder. Da der Grundgedanke der Initiative war, Unternehmen 

einzubinden, ist diese Gruppe traditionell die größte. 

Stiftung 

2 

Unternehmen 

569 

NGO 

26 

Wissenschaft 

15 

Wirtschaftsverband 

13 

Öffentlicher Sektor 

6 

Aufteilung nach Unternehmensgröße 

Der Ausgangsgedanke des damaligen UN-Generalsekretärs Kofi Annan war es, Globalisierung gerecht zu gestalten. Deshalb 

waren zunächst vor allem große, global agierende Unternehmen eingeladen, sich an der Initiative zu beteiligen. Seitdem sind 

aber auch immer mehr Klein- und mittelständische Teilnehmer hinzugekommen und spiegeln heute die Vielfalt der deutschen 

Wirtschaft wieder. 

KMU/317 

56 % 

Großunternehmen/252 

44 % 


37

AGENDA 

Anzahl der Unternehmen nach Mitarbeiter*innen 

Der Blick auf die Zahl der Mitarbeitenden zeigt, dass das Deutsche Global Compact Netzwerk die ganze Bandbreite an 

Unternehmen wiedergibt. Ganz kleine Unternehmen, Selbständige und kleine Handwerksbetriebe sind nach eigenem 

Selbstverständnis jedoch nicht Teil der Initiative und entsprechend gering vertreten. 

100 

80 

84 

77 

KMU 

56 % 44 % 

Großunternehmen 

60 

64 

40 

20 

0 

4 

0–9 

10–25 

25–50 

50–100 

47 

100–150 

22 

150–200 

19 

200–250 

38 

250–500 

31 

500–1.000 

41 

1.000–2.500 

27 

2.500–5.000 

30 

5.000–10.000 

34 

10.000–25.000 

10 

25.000–50.000 

16 

50.000–100.000 

13 

100.000–250.000 

6 

250.000–500.000 

1 

mehr als 500.000 

Großunternehmen und KMU nach Branchen 

Traditionell sind Unternehmen der deutschen Industrie stark vertreten. Das gilt insbesondere für die Automobilindustrie, ihre 

Zulieferer sowie den Maschinenbau. Aber auch Chemie- und Pharmaindustrie und Telekommunikation habe eine lange Tradition 

im deutschen Netzwerk. 

150 

Großunternehmen 

KMU 

92 

67 

100 

52 

19 

51 

30 

50 

0 

1 

2 

Immobilien 

5 

4 

Nahrung/ 

Genuss 

6 

4 

Werkstoffe/ 

Werkstoffverarbeitung 

6 

4 

Tourismus/ 

Freizeit 

7 

14 

Wohnen/ 

Einrichtung 

7 

17 

Automobil-/ 

Fahrzeugbau 

13 

11 

Handel/ 

Konsumgüter 

18 

9 

Gesundheit/ 

Pharma 

20 

8 

Telekommunikation/ 

Medien 

10 

21 

Bau, Energie- und 

Umweltwirtschaft 

15 

18 

Finanzen/Banken 

14 

19 

Chemie 

Sonstige 

Technik 

Industrielle 

Zulieferer/ 

Dienstleistungen 



Großunternehmen Top 10 Branchen 

Die ersten Teilnehmer des Deutschen Global Compact Netzwerks waren Dax-30 Unternehmen. Es folgten viele Industrieunternehmen 

aus den gleichen Branchen. Die allermeisten Mitglieder waren dabei im B2B-Geschäft oder verstanden ihre Teilnahme in 

diesem Kontext. In den letzten Jahren stoßen immer mehr Unternehmen aus Handel und dem Konsumgüterbereich hinzu. 

Automobil- und 

Fahrzeugbau 

8 % 

Handel und Konsumgüter 

5 % 

Sonstige 

9 % 

Wohnen und 

Einrichtung 

6 % 

Gesundheit und Pharma 

4 % 

Industrielle Zulieferer 

und Dienstleistungen 

30 % 

Finanzen 

und Banken 

8 % 

Technik 

13 % 

Chemie 

8 % 

Bau, Energie- und 

Umweltwirtschaft 

9 % 

KMU Top 10 Branchen 

Auch im Segment der mittelständischen Unternehmen stehen zumeist B2B-Beziehungen zu anderen Unternehmen im Blickpunkt. 

Das ist der Natur der zehn Prinzipien geschuldet: Ihre Umsetzung hat gerade in Lieferantenbeziehungen und Geschäften 

zwischen Unternehmen eine zentrale Bedeutung. Das Durchsetzen dieser Prinzipien entlang der Wertschöpfungskette ist 

zweifelsohne der bedeutendste Hebel des Global Compact. 

Finanzen und 

Banken 

5 % 

Gesundheit 

und Pharma 

6 % 

Handel und Konsumgüter 

4 % 

Chemie 

5 % 

Bau, Energie- und Umweltwirtschaft 

3 % 


Fahrzeugbau 

2 % 

Industrielle Zulieferer 

und Dienstleistungen 

32 % 

Telekommunikation 

und Medien 

7 % 

Technik 

18 % 

Sonstige 

18 % 


39

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20.12.2006, 20:56 

27.12.2007, 16:59 

SGS-COC-1349 

UN Generalsekretär Ban Ki-moon 

Bestellanschrift 


Dahlweg 87 

48153 Münster 

Tel: +49 (0) 2 51 - 200 782 -0 

Fax: +49 (0) 2 51 - 200 782 -22 



Falzmarken Rücken 

Deutschland 

Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel 



Dahlweg 87 


Tel: +49 (0) 2 51 - 200 782 -0 

Fax: +49 (0) 2 51 - 200 782 -22 



AGENDA 

16 

Jahrbücher 

Jahrbücher 

436 

Best Practice-Beispiele 

Mitglieder des Global Compact Deutschland in einem 

itäten berichten. Ich wünsche mir, dass dieses Buch noch 

h zu den Prinzipien des Global Compact zu bekennen 

setzen – im eigenen Betrieb ebenso wie über dessen 

ieses Engagement der Unternehmen für mehr Ausgleich 

nalen Ordnung. 

bers of Global Compact Germany are reporting on their 

hat this book will encourage even more companies to 

iples and carry them out with commitment – in their own 

ndaries. We need this involvement of 

justice in the international order. 

global compact Deutschland | 2008 


global 

compact 

global Unternehmerische 


Verantwortung compact muss ein 

Eckpfeiler werden für ethische 

und stabile Märkte. 

global compact Deutschland 2010 

Durch Vorbilder und Kooperationen 

global 

compact 

in Initiativen und Netzwerken können 

wir das Bewusstsein für Nachhaltigkeit auch 

als wirtschaftlichen Erfolgsfaktor weiter 

schärfen. Hierbei nimmt der Global Compact 

eine wichtige Rolle ein. Allen Akteuren, die 

sich in diese weltweite Initiative einbringen, 

sage ich von Herzen Dank. 



global 

compact 

en Global Compact Jahrbuch einen großen Leserkreis. 

trengungen für kreative und erfolgreiche Partnerschaften 

g nicht nur ein freundliches Gesicht verleihen, sondern vor 

und positive Entwicklungen konkret erfahrbar machen. 

Compact Yearbook a large readership. May it 

creative and successful partnerships that not only give 

, above all, make it possible to experience 

s and positive developments. 

2008 

2009 

30,00 EUR 

30,00 EUR 

2010 

2011 

usiness leaders to embrace 

act as an organizing tool 

perations. Ensure that 

sidiaries and supply chain 

Compact as both a 

ide and a moral compass. 

Ban Ki-moon, 

Secretary General of the United Nations 



global Today it is increasingly clear 

that UN objectives – peace, 

security, 

compact 

development go hand-inhand 

with prosperity and growing 

markets. 

If societies fail, so will markets. 

Kofi Annan, former Secretary-General of the United Nations 

global 

compact 

2007 

25,00 EUR 


» 


Let us choose to unite the power 

compact 

of markets with the authority of 

universal ideals. Let us choose to 

reconcile the creative forces of private 

« 

entrepeneurship with the needs of the 

disadvantaged and the requirements 

of future generations. 

Kofi Annan, Secretary-General of the United Nations 

global 

global 

compact 

2006 

25 | 30 US$ 



global 

compact 

2005 



Klimaschutz, Menschenrechte 

oder Lieferkette: Mit 

welchen Themen haben 

sich die Unternehmen in den 

letzten Jahren am meisten 

beschäftigt? Eine Analyse der 

Best Practice-Beispiele der 

deutschen Global Compact 

Jahrbücher seit 2004 zeigt: 

Ganz vorne mit dabei ist unter 

anderem die Wertschöpfungskette. 

Darüber hinaus 

veränderten sich sowohl die 

zentralen Themen als auch 

die Zuordnung der SDGs im 

Laufe der Jahre kaum. 

Von Darja Ljubin und Elena Köhn 

Das Jahrbuch „Global Compact 

Deutschland“ diskutiert seit 

seinem Start im Jahr 2004 

nicht nur aktuelle, globale 

Entwicklungen und Ereignisse rund 

um die Themen Wirtschaft, Politik, 

Gesellschaft und Nachhaltigkeit. Die 

Publikation stellt auch in Form von Best 

Practice-Beispielen dar, wie Unternehmen 

die zehn Prinzipien des UN Global 

Compact (UNGC) erfolgreich in ihre Praxis 

integrieren. Seit ihrer Einführung 

2015 im Rahmen der Agenda 2030 für 

nachhaltige Entwicklung spielen zudem 

die Sustainable Development Goals 

(SDGs) eine zentrale Rolle. Aber welche 

Themenfelder waren für die Unternehmen 

im Laufe der Zeit am relevantesten? 

Und zu welchen SDGs konnten sie den 

meisten Beitrag leisten? 

Viel Wertschöpfungskette, 

wenig Reporting 

Ein Blick auf die Unternehmensbeiträge 

der Jahre 2004 bis 2019 macht deutlich: 

Auf Platz Eins steht das Thema Wertschöpfungskette. 

Damit beschäftigte 

sich über ein Drittel der Unternehmen 

– und zwar konstant über die Jahre hinweg. 

Dieses Themenfeld kommt in allen 

Publikationen mit einem Inhaltsanteil 

von mindestens 21 Prozent vor. Im Jahrbuch 

aus dem Jahr 2013 wurde die Wertschöpfungskette 

sogar in über der Hälfte 

der Unternehmensbeiträge besprochen. 

An zweiter und dritter Stelle befinden 

sich die Themen Arbeits- und Menschenrechte 

(fast 27 Prozent) sowie Klima- und 

Umweltschutz (mehr als 23 Prozent). Sie 

kommen in allen Jahrbüchern seit 2004 

vor, orientieren sich aber auch am aktuellen 

Zeitgeschehen. So befassten sich 

die Best Practice-Beispiele in den Jahren 

2015 und 2016, während der akuten 

Flüchtlingskrise, ausgeprägter mit dem 

Thema Arbeits- und Menschenrechte. 

Der Klima- und Umweltschutz und auch 

die Digitalisierung gewannen hingegen 

in den letzten Jahren zunehmend an 

Prominenz (siehe Abbildungen 1 und 2). 

SDG 12 im Fokus aller Branchen 

Betrachtet man nun, auf welche SDGs 

sich die Unternehmen fokussieren, fällt 

auf, dass diese tendenziell deckungsgleich 

mit den Themen der Best Practice- 

Beispiele sind. So griffen die Unternehmen 

SDG 12 (Nachhaltige/r Konsum und 

Produktion), SDG 13 (Maßnahmen zum 

Klimaschutz) und SDG 8 (Menschenwürdiges 

Arbeits- und Wirtschaftswachstum) 

am häufigsten auf. Schlusslichter sind 

SDG 2 (Kein Hunger), SDG 5 (Geschlechtergleichheit), 

SDG 6 (Sauberes Wasser 

und Sanitäreinrichtungen) und SDG 

14 (Leben unter Wasser) mit einem Anteil 

von jeweils knapp über und zum 

Teil sogar unter einem Prozent (siehe 

Abbildung 3). 

Aber für welche Branchen sind welche 

SDGs am relevantesten? Insgesamt beteiligten 

sich an den Best Practice-Beispielen 

vor allem die Wirtschaftszweige Chemie, 

Technik, Dienstleistungen und Automobil- 

und Fahrzeugbau. Seltener oder 

gar nicht waren hingegen Unternehmen 

aus den Bereichen Industrielle Zulieferer, 

Werkstoffe und Werkstoffverarbeitung 

sowie Immobilien mit dabei (siehe Abbildung 

4). 

Die Unternehmen aus der Chemiebranche 

legten ihren Fokus am häufigsten 

auf SDG 12 (zu fast 25 Prozent). Auch 

SDG 8 und SDG 9 haben hohe Relevanz 

in diesen Beiträgen. Im Vergleich dazu 

waren SDG 5 und SDG 6 sowie die SDGs 

11 (Nachhaltige Städte und Gemeinden) 

und 16 (Frieden, Gerechtigkeit und starke 

Institutionen) für die Chemiebranche 

weniger interessant. 

Ähnlich sieht es auch in den Bereichen 

Technik sowie Automobil- und Fahrzeugbau 

aus. Beide Branchen förderten 

SDG 12, SDG 9 und SDG 13 mit Anteilen 

zwischen 13 und 18 Prozent am stärksten. 

Die Unternehmen aus dem Technikzweig 

widmeten sich dafür eher weniger SDG 1 

und SDG 2. Darüber hinaus kommen 

SDG 14 und 15 in keinem der Beiträge 

aus der Technikbranche vor. Der Automobil- 

und Fahrzeugbau vernachlässigte 

vor allem SDG 14. Lediglich knapp ein 

Prozent der Best Practice-Beispiele aus diesem 

Wirtschaftszweig diskutierte dieses 

Ziel. SDG 2 und SDG 7 (Bezahlbare und 

saubere Energie) wurden sogar überhaupt 

nicht erwähnt. Im Dienstleistungssektor 

decken sich die Ergebnisse ebenfalls 

größtenteils (siehe Abbildung 5). 

Zur Methode 

Diese Untersuchung basiert auf einer 

Textanalyse von 436 Beiträgen aus den 

Global Compact Deutschland Jahrbüchern 

von 2004 bis 2019. Diese Best 

Practice-Beispiele wurden nach den 

Faktoren Branche, Thema und SDGs 

ausgewertet. Die komplette Auswertung 

der Themenfelder sowie der SDGs in den 

Jahren 2004 bis 2014 beruht auf nachträglichen 

Einschätzung durch die Autorinnen. 

Die anschließende Zuordnung 

der UN-Entwicklungsziele basiert auf 

Angaben der jeweiligen Unternehmen. 


41

AGENDA 

Abb. 1 | Verteilung nach Themen (Mehrfachnennungen möglich; n=436; Zeitraum 2004 – 2019) 

33 % 


27 % 

24 % 

Umwelt, Klimaschutz 

7 % 

4 % 


4 % 

Inclusive 

Business 

Arbeits- und 

2 % 

Menschenrechte Digitalisierung Reporting 

Abb. 2 | Verteilung der Themen nach Jahren (Mehrfachnennungen möglich; n=436; Angaben in Prozent) 

29 

6 

4 

5 

Arbeits- und 

Menschenrechte 

Digitalisierung 

Inclusive Business 


2 

Reporting 0 

23 

Umwelt, Klimaschutz 

30 32 29 

4 

0 

11 

26 

17 

2 

26 3 

14 

12 

31 33 32 

24 

28 29 29 

5 

0 

0 0 

2 

5 

9 

3 2 5 3 

0 7 13 

2 3 2 3 5 

3 

3 

0 

2 

0 0 

22 0 3 

12 9 

3 

0 0 

2 

2 

5 

25 

38 38 

31 

24 

10 

17 

8 

53 

3 

3 

0 

3 

4 17 

46 

10 

5 

0 

0 

8 

20 

20 

2 

0 

4 

20 

13 

15 

5 

3 

0 

36 

18 

10 

3 

0 

3 

40 

31 Wertschöpfungskette 30 

22 

36 

44 

25 22 22 

33 

43 

52 

29 

22 

31 33 

28 28 

Ø 

2004 

2005 

2006 

2007 

2008 

2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

2017 

2018 

2019 



Abb. 3 | Verteilung nach SDGs (Mehrfachnennungen möglich; n=436; Zeitraum 2004 – 2019) 

17 % 

12 % 12 % 

8 % 

5 % 4 % 

3 % 

13 % 

3 % 

2 % 

2 % 

7 % 

5 % 

2 % 

1 % 

1 % 

1 % 

Abb. 4 | Verteilung der Branchen nach Jahren (Mehrfachnennungen möglich; n=436; Angaben in Prozent) 

30 

Weitere 

30 27 

25 

29 29 

25 

24 

33 

27 

38 

29 

28 

31 32 31 

42 

7 

8 

9 

10 

12 

Informations- und 

Kommunikationstechnik 

Transport und Logistik 

Gesundheit, Medizin 

und Pharma 


Fahrzeugbau 

Dienstleistungen 

15 

10 

5 

15 

10 

13 

10 

13 

10 

13 

10 

9 

10 3 

6 

10 

12 

6 

9 13 

9 6 

12 13 

4 

7 

14 

11 

11 

10 

7 

7 

10 

10 

3 

7 

10 

10 

17 

3 

6 

12 

15 

9 

3 

7 

7 

10 

10 

4 

7 

7 

11 

14 

3 

6 

9 

9 

16 

3 

3 

9 

9 

16 

6 7 

9 10 

6 

7 

9 

7 

15 17 

4 

8 

8 

13 

12 

Technik 

5 

15 

13 

13 

15 13 

18 

17 

10 

18 

10 

14 

13 

9 

9 

3 

8 

0 

13 

Chemie 

5 

10 

13 

9 10 11 

14 

10 

9 

14 14 16 

19 

15 17 17 

Ø 

2004 

2005 

2006 

2007 

2008 

2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

2017 

2018 

2019 


43

AGENDA 

Abb. 5 | Verteilung nach SDGs und Branchen (Mehrfachnennungen möglich, n=436; Zeitraum 2004 – 2019) 

Automobil- und Fahrzeugbau 1 0 10 9 0 2 

Bau 0 0 1 1 0 0 

Chemie 2 5 5 6 1 1 

Dienstleistungen 4 2 5 9 4 2 

Energie- und Umweltwirtschaft 2 0 1 2 0 2 

Finanzen 2 0 1 3 0 0 

Gesundheit, Medizin & Pharma 4 8 16 8 5 2 

Handel & Konsumgüter 2 1 2 8 1 2 

Industrielle Zulieferer 0 0 1 5 2 1 

Informations- und Kommunikationstechnik 0 0 0 6 1 0 

Nahrung & Genuss 1 4 2 0 1 0 

Sonstige 4 0 1 6 0 0 

Technik 1 1 8 9 2 3 

Textil & Mode 0 0 1 5 0 0 

Tourismus & Freizeit 0 0 1 1 0 0 

Transport & Logistik 2 3 6 11 2 0 

Werkstoffe & Werkstoffverarbeitung 0 0 0 0 0 0 

Wohnen & Einrichtung 0 0 0 1 0 0 



0 8 17 5 7 18 16 1 4 5 12 

1 0 4 1 3 2 1 0 0 0 1 

3 15 15 2 0 25 13 1 0 7 0 

2 25 8 6 2 20 16 1 4 12 12 

16 1 11 0 5 4 11 2 3 0 2 

2 4 5 4 1 8 5 1 1 0 4 

5 7 17 3 1 20 11 0 0 1 14 

0 11 4 2 0 12 6 0 1 1 1 

5 6 8 4 3 7 7 0 0 2 0 

5 11 5 5 3 13 9 0 0 8 8 

0 2 3 0 0 5 3 1 2 0 0 

1 11 7 1 1 7 3 1 3 5 11 

13 18 21 2 4 27 21 0 0 5 4 

1 6 2 2 0 5 4 0 0 0 1 

1 1 2 0 1 4 5 0 1 0 0 

1 8 8 2 6 12 19 2 2 2 14 

0 3 2 0 1 2 3 0 0 0 1 

1 3 0 0 0 5 4 0 0 0 0 


45

AGENDA 


INITIATIVEN UND PUBLIKATIONEN 

Die Dekade zum 

Handeln ist 

JETZT 

Die Themen, 

Initiativen und 

Publikationen 

auf einen Blick 


47

AGENDA 


PRINZIPIEN 1, 2 

Menschenrechte sind ein zentraler 

Grundpfeiler offener, inklusiver und demokratischer 

Gesellschaften. Sie umfassen 

grundlegende Rechte und Freiheiten, 

die allen Menschen zustehen und werden 

in internationalen Abkommen und nationalen 

Gesetzen garantiert. Auch Unternehmen 

können durch ihre Aktivitäten 

Auswirkungen auf die Menschenrechte 

haben – positiver, aber auch negativer 

Art; direkt und indirekt. 

Die Global Compact Prinzipien 1 und 

2 rufen Unternehmen deshalb dazu 

auf, ihren Beitrag zur Einhaltung der 

Menschenrechte zu leisten. 

Die zweite Säule der im Jahr 2011 veröffentlichten 

UN-Leitprinzipien für Wirtschaft 

und Menschenrechte konkretisiert 

die Verantwortung von Unternehmen, die 

Menschenrechte zu achten und durch 

angemessene Sorgfaltsprozesse Verstößen 

vorzubeugen. Die Erfüllung ihrer menschenrechtlichen 

Sorgfaltspflicht fordert 

von Unternehmen ein Umdenken: Im 

Vordergrund stehen nicht die Risiken für 

Unternehmen, sondern die Risiken für 

Betroffene möglicher Menschenrechtsverletzungen. 

Für Unternehmen geht es also 

darum, ihre Verbindung zu möglichen 

Menschenrechtsverstößen zu verstehen 

und ihren Einfluss zu nutzen, diese zu 

adressieren. 

Initiativen und Projekte 

Das Infoportal mr-sorgfalt.de stellt 

umfassende Informationen bereit, die 

Unternehmen bei der Konzeption und 

Weiterentwicklung ihrer menschenrechtlichen 

Sorgfaltsprozesse unterstützen. 

Die vom DGCN entwickelte 

Plattform bietet sowohl Orientierung für 

den Einstieg in die Thematik als auch 

vertiefende Materialien und weiterführenden 

Ressourcen zu spezifischen Umsetzungsfragen. 

Auf dem Portal können 

auch die Aufzeichnungen der DGCN- 

Webinarreihe zu menschenrechtlicher 

Sorgfalt angesehen werden. 

Im Juli 2020 wurde das Projekt „Business 

and human rights: towards a decade 

of global implementation“ oder 

kurz „UNGPs 10+“ ins Leben gerufen. 

Ziel des Projektes ist die Entwicklung 

einer Vision, um die UNGPs bis 2030 

breitflächiger und tiefgehender umzusetzen. 

Schwerpunkte liegen auf 

effektiven verbindlichen Regulierungen 

und der Rolle von Akteuren aus dem 

Finanzsektor. Das Projekt wird von der 

UN-Arbeitsgruppe für Wirtschaft und 

Menschenrechte in Zusammenarbeit mit 

Partnern wie dem UN Global Compact 

durchgeführt. 



Publikationen 

Zuhören lohnt sich 

Hrsg.: Deutsches Global Compact Netzwerk | 2018 

ZUHÖREN LOHNT SICH 

Menschenrechtliches Beschwerdemanagement 

verstehen und umsetzen 

Ein Leitfaden für Unternehmen 


Netzwerk Deutschland 

Dieser Leitfaden soll Unternehmen mithilfe praxisnaher Anleitungen 

dabei unterstützen, effektive Prozesse zum Management menschenrechtlicher 

Beschwerdemechanismen zu entwickeln. Anhand von drei 

konkreten Schritten wird aufgezeigt, wie Unternehmen bestehende 

Ansätze überprüfen und stärken können, um Betroffenen effektiven 

Zugang zu Abhilfe zu bieten und Beschwerdemechanismen zu gestalten, 

die den Anforderungen der UN-Leitprinzipien für Wirtschaft 

und Menschenrechte gerecht werden. 

Business and Human Rights: Navigating the legal landscape 

Hrsg.: Freshfields Bruckhaus Derrnger LLP | 2020 

Business and Human Rights 

Navigating the legal landscape 

Der Leitfaden informiert über die sich entwickelnde Rechtslandschaft 

im Bereich Wirtschaft und Menschenrechte und die sich 

daraus ergebenden rechtlichen Konsequenzen für multinationale 

Unternehmen. Multinationale Unternehmen müssen sich mit immer 

komplexeren Menschenrechtsverpflichtungen auseinandersetzen. 

Sie haben die Verantwortung, Menschenrechtsrisiken zu identifizieren 

und Maßnahmen zu ergreifen, um diese Risiken zu mindern 

oder öffentlich bekannt zu machen. Dieses Thema ist besonders für 

Fachleute relevant, die mit der Einbettung von Nachhaltigkeits- und 

Menschenrechtsüberlegungen in ihre Geschäftsstrategie betraut sind. 

NAVIGATING 

THE FUTURE OF 

BUSINESS AND 

HUMAN RIGHTS 

GOOD PRACTICE EXAMPLES 

Navigating the Future of Business and Human Rights 

Hrsg.: UN Global Compact | 2019 

Die Publikation skizziert, wie Unternehmen die Menschenrechte in 

ihre Unternehmensstrategien einbinden und menschenzentrierte 

Lösungen für die wachsenden globalen Herausforderungen vorantreiben 

können. Der Bericht präsentiert Momentaufnahmen bewährter 

Praktiken von Unternehmen, die am UN Global Compact teilnehmen, 

hebt Einblicke von lokalen Netzwerken des Global Compact auf der 

ganzen Welt hervor und stellt Initiativen vor, die sieben Hauptthemen 

vorantreiben: Zukunft der Arbeit, Klimagerechtigkeit, wirksame Abhilfeund 

Beschwerdemechanismen, Migrantenrechte, Gleichstellung der 

Geschlechter, Sorgfaltspflicht und Bekämpfung der Arbeitsarmut. 


49

AGENDA 

Arbeitsnormen 

PRINZIPIEN 3, 4, 5, 6 

Die Prinzipien 3, 4, 5 und 6 des UN Global 

Compact betreffen die Einhaltung der 

Kernarbeitsnormen der Internationalen 

Arbeitsorganisation (ILO). Sie behandeln 

das Recht auf Vereinigungsfreiheit und 

Kollektivvereinbarungen, das Verbot 

von Zwangs- und Kinderarbeit sowie 

von Diskriminierung am Arbeitsplatz. 

Trotz Fortschritten in vielen Feldern 

bleiben alarmierende Defizite: Wie 

auch der UNGC Progress Report aufzeigt, 

leiden 24,9 Millionen Menschen weltweit 

noch immer unter Zwangsarbeit, 

schätzungsweise 152 Millionen Kinder 

sind von Kinderarbeit betroffen, in 80 

Prozent der Länder wird das Recht auf 

Tarifverhandlungen verletzt, 54 Länder 

verweigern oder beschränken die Redeund 

Vereinigungsfreiheit und Hunderte 

Millionen von Menschen leiden unter 

Diskriminierung in der Arbeitswelt. 

In den vergangenen zwei Jahrzehnten 

hat der UN Global Compact deshalb die 

Wirtschaft mobilisiert, um der Beachtung 

grundlegender Arbeitsnormen mehr 

Nachdruck zu verleihen – mit Blick 

auf die eigene Geschäftstätigkeit von 

Unternehmen, aber auch mit Blick auf 

die jeweiligen Wertschöpfungsketten. 

Dieser Leitgedanke fand auch Eingang 

in die UN-Entwicklungsziele (SDGs): So 

ist bei der Umsetzung von SDG 8: Menschenwürdige 

Arbeit und Wirtschaftswachstum 

die Einhaltung von Arbeitsnormen 

von zentraler Bedeutung, um 

eine nachhaltige, gerechte Gesellschaft 

aufzubauen, in der niemand zurückgelassen 

wird. 

Initiativen 

Die Allianz 8.7 ist ein globales Bündnis, 

das sich für die Beendigung von Sklaverei 

und Kinderarbeit einsetzt und zu dem 

auch der UN Global Compact gehört. 

Es fungiert als Koordinator der globalen 

Maßnahmen zur Erreichung des SDG- 

Unterziels 8.7 und bringt Akteure auf 

allen Ebenen zusammen, um gemeinsam 

Strategien zu entwickeln, Wissen 

auszutauschen und die Umsetzung zu 

beschleunigen. 

Die Decent Work in Global Supply 

Chains Action Platform bringt Vertreter 

aus Wirtschaft, lokalen Netzwerken 

des Global Compact, Regierungen und 

UN-Agenturen wie ILO und UNICEF zusammen, 

um an der Verbesserung der 

menschenwürdigen Arbeit in globalen 

Lieferketten zu arbeiten und aufzuzeigen, 

dass Respekt für Menschen- und 

Arbeitnehmerrechte entscheidend ist 

für die Verwirklichung der SDGs. 


© UNICEF/UNI235468/WILLOCQ 

UNICEF/UN0292175/SOKOL 


Publikationen 

Moderne Sklaverei 

und Arbeitsausbeutung 

Herausforderungen und 

Lösungsansätze für 

deutsche Unternehmen 



KAPITEL 1: WAS IST MODERNE SKLAVEREI? 

1 

Moderne Sklaverei und Arbeitsausbeutung 

Herausforderungen und Lösungsansätze für deutsche 

Unternehmen 

Hrsg.: Deutsches Global Compact Netzwerk | 2019 

Situationen unfreiwilliger und ausbeuterischer Arbeit können überall 

vorkommen. Immer häufiger sind es wirtschaftliche Not und die Suche 

nach besseren Einkommensmöglichkeiten, die Menschen in die Arme 

und Abhängigkeit ausbeuterischer Arbeitgeber treiben. Diese Studie 

geht der Frage auf den Grund, was moderne Sklaverei eigentlich ist, 

wie sie entsteht, warum das Thema auch für deutsche Unternehmen 

von Bedeutung ist, und was Unternehmen tun können, um Risiken 

moderner Sklaverei und Arbeitsausbeutung im Zusammenhang mit 

ihren eigenen Aktivitäten und Lieferketten wirksam zu bekämpfen. 

Decent Work Toolkit for Sustainable Procurement 

Hrsg.: UN Global Compact | 2020 

Das Toolkit zu menschenwürdiger Arbeit mit Fokus auf Einkaufsprozesse 

unterstützt Unternehmen, Verantwortliche aus dem Bereich 

Beschaffung sowie Zulieferer, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie 

menschenwürdige Arbeit durch Kaufentscheidungen beeinflusst wird 

und gefördert werden kann. Es bietet praxisnahe Umsetzungshilfen, 

um Dilemmata mit Blick auf menschenwürdige Arbeit in der Lieferkette 

dialogbasiert und gemeinsam mit Zulieferbetrieben zu adressieren. 

Das Toolkit steht in verschiedenen Sprachen zur Verfügung. 

FAMILIENFREUNDLICHE 

ARBEITSPLÄTZE 

Ansätze und Praktiken zur 

Förderung menschenwürdiger 

Arbeit in globalen Lieferketten 

Familienfreundliche Arbeitsplätze: Ansätze und Praktiken 

zur Förderung menschenwürdiger Arbeit in globalen 

Lieferketten 

Hrsg.: UN Global Compact und UNICEF | 2020 

Der Bericht gibt Anregungen für die Förderung familienfreundlicher 

Praktiken und Ansätze, sowohl im eigenen Betrieb als auch in der 

Wertschöpfungskette. Beschäftigungsbedingungen haben nicht 

nur einen erheblichen Einfluss auf das Wohlergehen der Arbeitnehmenden 

selber, sondern auch auf ihre Kinder und Familien. Viele 

Beschäftigte haben Schwierigkeiten, Beruf und Familie zu vereinen. 

Die Beeinträchtigungen und die sozioökonomische Krise infolge 

von COVID-19 haben die Situation noch verschärft und die Relevanz 

familienfreundlicher Praktiken noch einmal unterstrichen. 


51

AGENDA 

Umwelt- und Klimaschutz 

PRINZIPIEN 7, 8, 9 

Der UN Global Compact und das Deutsche 

Global Compact Netzwerk unterstützen 

Unternehmen dabei, ihrer globalen und 

lokalen Verantwortung für die Umwelt 

gerecht zu werden und in einem übergreifenden 

Managementansatz zu verankern. 

Die Global Compact Prinzipien 7, 8 

und 9 rufen Unternehmen dazu auf, bei 

Umweltproblemen das Vorsorgeprinzip 

walten zu lassen sowie Umweltbewusstsein 

und neue Technologien zu fördern. 

Neben so wichtigen Themen wie Wasser 

und Biodiversität, steht seit einigen 

Jahren insbesondere der Klimaschutz 

im Fokus. 

In Anlehnung an die Worte des UN- 

Generalsekretärs António Guterres ist der 

Klimawandel zweifelsohne das bestimmende 

Thema unserer Zeit. Wir befinden 

uns an einem kritischen Punkt: Jede 

Entscheidung, die jetzt getroffen wird, definiert 

unsere Zukunft unveränderbar. Ob 

wir eine durchschnittliche Erwärmung 

von 1,5 Grad oder 2 Grad erreichen oder 

sogar über beide Ziele hinausschießen, 

definiert unwiederbringlich das Ausmaß 

und die Schwere der Auswirkungen, die 

uns erwarten. 

Dem Privatsektor kommt eine Schlüsselrolle 

zu, wenn es darum geht, starke 

Marktsignale zu senden und innovative 

Lösungen zu entwickeln, um konkrete 

Pläne für eine kohlenstofffreie Wirtschaft 

vorzulegen. Verantwortungsvolle 

Unternehmen wissen, dass Klimaschutzmaßnahmen 

nicht nur helfen können, 

Klimarisiken zu minimieren, sondern 

auch resilientere Gemeinschaften und 

stabile Volkswirtschaften aufzubauen. 

Der Klimawandel erhöht auch den 

Druck auf andere gravierende Umweltprobleme. 

Die Übernutzung planetarer 

Süßwasserressourcen steht bereits 

seit vielen Jahren als globales Problem 

auf der internationalen Agenda. Auch 

Unternehmen widmen sich verstärkt 

dem Wassermanagement, nicht nur an 

eigenen Standorten, sondern ebenso 

entlang ihrer Wertschöpfungsketten, 

und schließen sich mit anderen Akteuren 

zusammen, um gemeinsam die unverzichtbare 

Ressource Wasser nachhaltiger 

zu managen. 

Initiativen 

Die „Caring for Climate“-Initiative von 

UNGC, UNEP und UNFCCC organisiert 

jährliche CEO-Treffen am Rande der 

Vertragsstaatenkonferenzen der UN-Klimakonvention 

(COP). Zu diesen Treffen 

werden Führungskräfte aus Wirtschaft, 

Industrie, Finanzen, Zivilgesellschaft, den 

Vereinten Nationen und den jeweiligen 

Regierungen eingeladen, um den unternehmerischen 

Beitrag zur Erreichung 

internationaler Klimaziele zu diskutieren 

und intensivieren. 

Die „Science Based Targets“-Initiative 

von CDP, UNGC, WRI und WWF setzt 

sich seit 2015 für wissenschaftsbasierte 

Klimaziele von Unternehmen ein. Unternehmen 

können ihre jeweiligen Reduktionsbemühungen 

bei der Initiative 

prüfen und als wissenschaftlich fundiert 

anerkennen lassen, wenn diese im Einklang 

mit dem Pariser Klimaabkommen 

stehen. Über 1.000 Unternehmen sind 

bereits im Rahmen der Initiative aktiv, 

und über 500 Unternehmen haben sich 

wissenschaftsbasierte Ziele gesetzt. 

Über die beim UNGC in New York angesiedelte 

Action Platform „Business Ambition 

for Climate and Health“ geben 

mehr als 30 große Unternehmen und 

fünf institutionelle Partner Denkanstöße 

und Impulse zum Nexus von Klima und 

Gesundheitspolitik. Die Plattform arbeitet 

dazu mit der Weltgesundheitsorganisation 

(WHO) zusammen, um einen neuen 

Rahmen für eine menschenrechtsbasierte 

Bewertung der klimabedingten Gesundheitsauswirkungen 

zu schaffen und gemeinsames 

Handeln zu mobilisieren. 

Das CEO Water Mandate ist eine Initiative 

des UNGC, welche Unternehmen 

bei der Einführung eines ganzheitlichen 

Wassermanagements im Sinne des Water 

Stewardship-Ansatzes unterstützt. Sie 

ermöglicht Unternehmen den Austausch 

bewährter und neuer Praktiken sowie 

die Bildung von Multi-Stakeholder-Partnerschaften 

zur Bewältigung globaler 

Wasserprobleme. 


1 Task Force on Climate-related Financial Disclosures: www.bit.ly/TCFDweb 

Deutsches Global compact Netzwerk , Diskussionspapier , sCope 3.1 

PraxisemPfehlungen 

DISCLOSURE INSIGHT ACTION 

2 Intergovernmental Panel on Climate Change (2014): Fifth assessment report. 

www.bit.ly/IPCC-Report2014 

Intergovernmental Panel on Climate Change (2018): Global warming of 1.5°C. An IPCC 

Special Report. www.bit.ly/IPCC-SpecialReport2018 


Publikationen 

FOUNDATIONS FOR SCIENCE-BASED 

NET-ZERO TARGET SETTING IN 

THE CORPORATE SECTOR 

VERSION 1.0 

SEPTEMBER 2020 

Science Based Targets. Foundations for Science-Based 

Net-Zero Target Setting in the Corporate Sector 

Hrsg.: SBTi | 2020 

Die Science Based Target Initiative (SBTi) veröffentlichte im September 

2020 ein Papier zu wissenschaftsbasierten Klimazielen und Net Zero. 

Unternehmen finden darin erste Gedanken zu einem einheitlichen 

Rahmenwerk für unternehmerische Net-Zero-Ziele. Zudem wird 

die Wichtigkeit von Nature-Based Solutions in der Bekämpfung des 

Klimawandels herausgestellt. 

DEVELOPED BY 

Einführung Klimamanagement. Schritt für Schritt zu einem 

effektiven Klimamanagement in Unternehmen 

Hrsg.: DGCN | 2017 

Einführung 

Klimamanagement 

Schritt für Schritt zu einem 

effektiven Klimamanagement 

in unternehmen 

Unternehmen, die sich im Alleingang der Herausforderung stellen, 

ein Klimamanagementsystem zu etablieren, stellt die schiere Vielfalt 

an Publikationen vor gewisse Schwierigkeiten. Ziel des Leitfadens des 

DGCN ist es deshalb, Unternehmen konkrete Handlungsanleitungen 

für ein ganzheitliches Klimamanagement zu geben und existierende 

Publikationen mit den Inhalten dieses Leitfadens zu verbinden. 



D i s k u s s i o n s p a p i e r 

as vorliegende Diskussionspapier beschreibt, 

wie Unternehmen mit Hilfe von Szenario-Analysen 

mögliche zukünftige Risiken und Chancen 

identifizieren, die infolge des Klimawandels 

Dentstehen und finanzielle Auswirkungen auf 

das Unternehmen entfalten können. Die Task Force on Climate-related 

Financial Disclosures (TCFD) wurde im Jahr 

2015 vom Finanzstabilitätsrat (FSB, Financial Stability 

Board) gegründet, um Rahmenbedingungen für eine transparente 

und effektive unternehmerische Klimaberichterstattung 

zu erarbeiten. 1 

Die Ergebnisse dieses Diskussionspapiers basieren auf 

den Empfehlungen der TCFD, den ergänzenden TCFD-Unterlagen 

für die Anwendung von Szenario-Analysen sowie 

Praxiserfahrungen aus der Peer Learning Group Klimamanagement 

des Deutschen Global Compact Netzwerk 

(DGCN) aus dem Jahr 2018. Ergänzt wurden die Inhalte 

durch Erkenntnisse und Ergebnisse eines Multistakeholder-Workshops 

des DGCN und econsense - Forum nachhaltige 

Entwicklung der Deutschen Wirtschaft e.V., welcher im 

September 2018 in Berlin stattfand. Rund 70 Teilnehmende 

aus Real- und Finanzwirtschaft sowie Vertreter der Zivilgesellschaft 

tauschten sich dabei zu der Frage aus, wie die 

Szenario-Analyse Unternehmen helfen kann, klimawandelbedingte 

finanzielle Auswirkungen zu identifizieren, zu bewerten 

und offenzulegen. 

1. HintergrunD 



Die fortschreitende globale Erwärmung ist mit drastischen 

und unvorhersehbaren Folgen für Umwelt, Wirtschaft und 

Gesellschaft verbunden. Je stärker sich die Erde gegenüber 

der vorindustriellen Zeit erwärmt, desto größer ist 

die Wahrscheinlichkeit zunehmend katastrophaler Auswirkungen, 

etwa in Form von Extremwetterereignissen, 

Hitzewellen, Dürren, Meeresspiegelanstieg, Biodiversitätsverlust, 

Ernteeinbußen oder Schäden von Ökosystemen. 

Dies wurde durch den fünften Sachstandsbericht (2014) 

und den Sonderbericht (2018) des Weltklimarats unmiss- 

Bewertung von 

Klimarisiken 

in Unternehmen 

Szenario-Analyse nach den Empfehlungen der 

Task Force on Climate-related Financial Disclosures 

1) governance: Die Einbindung von Geschäftsleitung, Risikomanagement 

und strategischen Funktionen im Unternehmen bei der 

Auseinandersetzung mit Klimarisiken und -chancen ist die Voraussetzung 

für die erfolgreiche Ableitung von Auswirkungen auf die 

Geschäftsentwicklung und das Ergreifen geeigneter Maßnahmen. 

2) fokus auf wesentliche risiken und Chancen setzen: Die Auswahl 

grundsätzlich relevanter Klimarisiken und Chancen vor der 

Durchführung von Szenario-Analysen hilft den Fokus frühzeitig zu 

setzen und gezielt ausgewählte Ergebnisse der Szenarien zu betrachten. 

3) mindestens zwei szenarien: Die Szenario-Analyse sollte mindestens 

ein

1 Science Based Targets Initiative (2019): Website. www.bit.ly/ScienceBasedTargets 

2 CDP (2019): Website. www.bit.ly/CDP_Website 

3 Greenhouse Gas Protocol (2013): Technical Guidance for Calculating Scope 3 

Emissions. www.bit.ly/ghgp-guidance 

Deutsches Global compact Netzwerk , Diskussionspapier , sCope 3.1 

4 

PraxisemPfehLunGen: 

4 Siehe dazu Deutsches Global Compact Netzwerk (2018): 

Scope 3.4/3.9 - Praxisempfehlungen zur Datenerhebung und Berechnung von 

Treibhausgasemissionen aus vor- und nachgelagertem Transport und Verteilung. 

www.bit.ly/DGCN_Scope-3-Logistik-Paper 

AGENDA 

Publikationen 

3 

D i s k u s s i o n s p a p i e r 

SCOPE 

1. HintergrunD 



Immer mehr Unternehmen nehmen im Rahmen ihres 

Klimamanagements auch Treibhausgasemissionen 

(THG-Emissionen) ins Visier, die jenseits der eigenen 

Standortgrenzen entlang der Wertschöpfungskette entstehen. 

Hauptgrund hierfür sind Stakeholder- und Investoren-getriebene 

Initiativen wie die Science Based Targets 

Initiative 1 und das CDP 2 . Um diese THG-Emissionen aktiv 

zu reduzieren, müssen zunächst Emissionsschwerpunkte 

bestimmt, Daten erhoben und THG-Emissionen berechnet 

werden. Das Greenhouse Gas (GHG) Protocol unterscheidet 

15 Kategorien dieser so genannten Scope-3-Emissionen 

aus vor- und nachgelagerten Aktivitäten. 3 In den meisten 

Unternehmen stellt die erste Kategorie (Scope 3.1) einen 

Schwerpunkt der unternehmerischen Treibhausgasbilanz 

dar: Hierin erfasst sind die in der Lieferkette entstehenden 

THG-Emissionen aus der Produktion der eingekauften Güter 

und Dienstleistungen. Dazu gehören die Herstellung 

bzw. Rohmaterialgewinnung und die Weiterverarbeitung, 

ebenso wie alle bis zu den Tier-1-Lieferanten anfallenden 

Transporte. Hingegen fallen Transporte von Gütern zwischen 

den direkten Lieferanten und dem eigenen Unternehmen 

in die Emissionskategorie Scope 3.4, „Transport 

und Verteilung (vorgelagert)“. 4 

3.1 

Praxisempfehlungen zur 

Datenerhebung und Berechnung 

von Treibhausgasemissionen 

in der Lieferkette 

Die Peer Learning Group Klimamanagement wurde 2015 vom 

Deutschen Global Compact Netzwerk (DGCN) ins Leben gerufen. 

Im Rahmen von Webinaren und Präsenztreffen tauschen sich Experten 

aus deutschen Großunternehmen zu Erfahrungen rund 

um das unternehmerische Klimamanagement aus und erarbeiten 

gemeinsam konkrete Lösungsansätze. Zwei parallellaufende 

Arbeitsgruppen bestehen aus aktuell knapp 20 Unternehmen 

verschiedener Branchen, darunter Einzelhandel, Elektrogeräte, 

Energie, Chemie/Pharma, Dienstleistung, Finanzwirtschaft, Maschinenbau, 

Transport und Technologie. Die sustainable AG begleitet 

die Arbeitsgruppe inhaltlich und moderiert ihre Treffen. In der 

Vergangenheit wurden dabei Themen wie



PRINZIP 10 

Korruption gibt es sowohl im öffentlichen 

und privaten Sektor als auch in 

allen Branchen und Ländern. Erhöhte 

Geschäfts- und Transaktionskosten, ein 

verzerrter Wettbewerb und vermindertes 

Wirtschaftswachstum sind nur einige 

der Folgen. Durch Integrität und Compliance, 

also Regeltreue, können Unternehmen 

aktiv gegen Betrug, Bestechung, 

Erpressung und andere Formen der Korruption 

vorgehen. Mit der wachsenden 

Bedeutung von Corporate Governance 

steigen auch die Anforderungen an Unternehmen. 

Governance beschreibt das 

System und die Prozesse, welche die 

Gesamteffektivität einer Organisation 

sicherstellen. 

In den letzten zwei Jahrzehnten haben 

Unternehmen sich im UN Global 

Compact für drei kritische Bereiche 

der Regierungsführung stark gemacht: 

Korruptionsbekämpfung, Frieden und 

Rechtsstaatlichkeit. Damit zahlen sie 

sowohl auf das SDG Ziel 16 „Frieden, 

Gerechtigkeit und starke Institutionen“ 

als auch auf das 10. Prinzip des UN Global 

Compact ein, welches im Jahr 2004 hinzugefügt 

wurde und auf der UN-Konvention 

gegen Korruption („UN Convention 

Against Corruption“ – UNCAC) basiert. 

Es ist inzwischen fester Bestandteil der 

Arbeit des DGCN. Im Themenbereich 

Korruptionsprävention kooperiert das 

Netzwerk mit der Allianz für Integrität 

und Transparency International. 

Initiativen 

Die „Peace, Justice and Strong Institutions 

Action Platform“ widmet sich 

seit 2018 der Ausgestaltung der Zusammenarbeit 

von Regierungen, Zivilgesellschaft 

und Wirtschaft mit dem Ziel der 

Festigung der Kooperationen, um die 

SDGs zu erreichen. 

Anti-Corruption Call to Action ist ein 

Appell des Privatsektors an Regierungen 

zur Förderung von Anti-Korruptionsmaßnahmen 

und zur Umsetzung von Regeln 

der guten Regierungsführung. Der Call 

to Action wurde bereits von über 250 

Unternehmen und Investoren aus der 

ganzen Welt unterzeichnet. 

Die Siemens-Integritätsinitiative fördert 

Projekte des UN Global Compact und 

seiner lokalen Netzwerke. Die Aktivitäten 

fokussieren sich dabei speziell auf die 

Förderung kollektiver Anti-Korruptionsmaßnahmen 

in Brasilien, Ägypten, Indien, 

Japan und Kenia, Nigeria und Südafrika. 

Die dritte Finanzierungsrunde zur Verstärkung 

der Korruptionsbekämpfung im 

Rahmen der lokalen Netzwerke des Global 

Compact wurde 2019 ins Leben gerufen. 

Business for Peace ist eine Plattform, an 

der sich fast 150 führende Unternehmen 

und Wirtschaftsverbände aus 37 Ländern 

beteiligen, mit dem Ziel der Förderung des 

Friedens. In Anerkennung der Bedeutung 

von lokalem Wissen und Eigenverantwortung 

bei Fragen im Zusammenhang 

mit Frieden hat Business for Peace einen 

lokal ausgerichteten Ansatz gewählt, und 

die lokalen Netzwerke des UN Global 

Compact spielen dabei eine zentrale Rolle. 


55

1 

AGENDA 

Publikationen 

PREVENTING 

CORRUPTION 

IN THE 

SUPPLY CHAIN 

HOW COMPANIES CAN ADDRESS CHALLENGES 


Network Germany 

Preventing Corruption in the Supply Chain. How companies 

can address challenges 

Hrsg.: Alliance for Integrity, Partnership for Sustainable Textiles, 

Global Compact Network Germany | 2020 (Neuauflage) 

Eine der größten Herausforderungen bei Korruptionsvermeidung ist, 

dass es oft mit Menschenrechtsverletzungen und Bemühungen zur 

Umgehung von Umwelt- und Qualitätsstandards durch Vertragslieferanten 

verbunden ist. Die öffentliche Wahrnehmung konzentriert 

sich dabei nicht nur auf die Lieferant*innen, sondern auch auf die 

Unternehmen, die sie unter Vertrag genommen haben. Die Publikation 

hilft Unternehmen bei der erfolgreichen Umsetzung von Maßnahmen 

zur Verhinderung von Korruption in der Lieferkette. 


ein Leitfaden 

für unternehmen 

Korruptionsprävention. Ein Leitfaden für Unternehmen 

Hrsg.: Deutsches Global Compact Netzwerk, DICO – Deutsches 

Institut für Compliance e.V. | 2014 

Die Publikation „Korruptionsprävention. Ein Leitfaden für Unternehmen“ 

ist eine grundlegende Broschüre zum besseren Verständnis 

von Korruptionsprävention und Compliance in Unternehmen. Sie 

erklärt die Grundlagen der Korruptionsprävention, stellt verschiedene 

Aspekte eines unternehmerischen Compliance-Systems dar 

und gibt Ratschläge zu Einzelaspekten, wie zum Beispiel Sponsoring. 

Deutsches Ins tut für Compliance 

RESIST. Resisting Extortion and Solicitation in International 

Transactions 

Hrsg.: International Chamber of Commerce (ICC), Transparency 

International, United Nations Global Compact, World Economic 

Forum | 2011 

RESIST 

Resisting Extortion 

and Solicitation in 

International Transactions 

A compAny Tool foR EmployEE TRAInIng 

Immer mehr Unternehmen führen umfassende Compliance- 

Programme ein, um Bestechung und Korruption in ihren Geschäftsprozessen 

vorzubeugen. Neue Gesetze gegen Korruption, verschärfte 

Strafverfolgung sowie die zunehmende Bedeutung unternehmerischer 

Verantwortung machen es für Unternehmen heutzutage unerlässlich, 

gegen Korruption vorzugehen. Die Broschüre liefert dazu 

22 Fallbeispiele und passende Reaktionen. Sie illustrieren ein breites 

Spektrum von Bestechungsforderungen. 



BUSINESS FOR THE RULE OF LAW 

FRAMEWORK 

Business for the Rule of Law Framework 


Das Rahmenwerk erarbeitet Regeln für die Verbesserung des Prinzips 

der Rechtsstaatlichkeit (rule of law), indem verantwortungsbewusste 

Unternehmen beim Aufbau und der Stärkung der rechtlichen Rahmenbedingungen 

und rechenschaftspflichtigen Institutionen mitwirken. 

Guide for 

General Counsel 

ON COrpOrate 

SuStaiNability 

Guide for General Counsel on Corporate Sustainability 

Hrsg.: UN Global Compact | 2019 (überarbeitete Fassung) 

Der Leitfaden bietet praktische Anleitung und Beispiele für 

Unternehmensjurist*innen, um ihrer Rolle als wichtige Akteure 

des Wandels gerecht zu werden. Der Leitfaden ist eine der am 

häufigsten heruntergeladenen Ressourcen in der Bibliothek des 

UN Global Compact. 


57

AGENDA 

Übergreifende Themen 

SDG INTEGRATION 

Die Innovations- und Investitionskraft 

der Wirtschaft ist für ein Erreichen der 

UN-Entwicklungsziele (Sustainable Development 

Goals – SDGs) elementar. Die 

SDGs formulieren nicht nur Herausforderungen, 

für deren Bewältigung die 

Beteiligung von Unternehmen unerlässlich 

ist. Sie schaffen zugleich erhebliche 

Potenziale für die Wirtschaft, die durch 

nachhaltige und verantwortungsvolle 

Unternehmensführung erschlossen 

werden können. 

Die zehn Prinzipien des UN Global 

Compact und ihre vier Säulen der 

Menschenrechte, Arbeit, Umwelt und 

Korruptionsbekämpfung sind die Basis 

verantwortungsvoller Unternehmensführung. 

Darauf auf bauend können 

Unternehmen ihre Innovations- und 

Investitionskraft nutzen, um zum Erreichen 

der SDGs beizutragen. Mit diesem 

prinzipienbasierten Ansatz trägt die 

Wirtschaft zur Umsetzung der UN-Entwicklungsziele 

bei. 

In Anbetracht des langsamen Fortschritts 

hat der UN Generalsekretär António Guterres 

Anfang 2020 zur „Decade of Action“ 

aufgerufen. Der UN Global Compact und 

das DGCN schließen sich diesem Aufruf 

an. Der UN Global Compact hat hierfür 

die Global Impact Initiatives entwickelt, 

die unternehmerisches Handeln auf ein 

entsprechendes Ambitionsniveau heben. 

Im Rahmen der Global Impact Initiative 

„SDG Ambition Accelerator“ rufen daher 

der UN Global Compact und das 

Deutsche Global Compact Netzwerk 

alle Unternehmen dazu auf, sich auf 

der Grundlage der Zehn Prinzipien des 

UN Global Compact ambitionierte Ziele 

anhand von zehn zentralen Benchmarks 

zu setzen. 

BUSINESS BENCHMARKS FOR THE DECADE OF ACTION: 

Gender balance across all levels of management 

Net-positive water impact in water-stressed basins 

100 % of employees across the organization earn a living wage 

Zero waste to landfill and incineration 

Zero discharge of hazardous pollutants and chemicals 

100 % sustainable material inputs that are renewable, recyclable or reusable 

Science-based emissions reduction in line with a 1.5°C pathway 

100 % resource recovery, with all materials and products recovered and recycled or reused at end of use 

Land degradation neutrality including zero deforestation 

Zero incidences of bribery 

Quelle: UN Global Compact, SDG Ambition Guide, 2020 


ausgestaltet von: 

TM 


Publikationen 

SDG AMBITION 

AMBITION 

GUIDE 

Setting Goals for 

the Decade of Action 

SDG Ambition Guide. Setting Goals for the Decade of Action 


Die Publikation beschreibt die Notwendigkeit von ambitionierten 

Zielen für einen wesentlichen Einfluss der Wirtschaft auf den Fortschritt 

der SDGs. Zehn „SDG Benchmarks“ werden vorgestellt die, 

abgeleitet aus den zehn Prinzipien des UN Global Compact und den 

SDGs, messbare und entscheidende Ziele für Unternehmen darstellen. 

Unternehmen nutzen dieses Dokument, um sich ehrgeizige 

Ziele zu setzen, mit deren Erreichen sie ihren wichtigen Beitrag zur 

Agenda 2030 leisten. 

In partnership with: 

FRAMEWORK FOR 

BREAKTHROUGH IMPACT 

ON THE SDGS THROUGH 

INNOVATION 

A PRACTICAL GUIDE 

Framework for Breakthrough Impact on the SDGs through 

Innovation 


Das Rahmenwerk bietet praktische Anleitungen für Unternehmen, 

wie sie die SDGs zum einen als Inspiration für Innovationen nutzen 

und zum anderen ihre Innovationsprozesse so ausrichten können, 

dass die SDGs berücksichtigt werden. Mit schrittweisen Anleitungen 

und anschaulichen Beispielen von Unternehmen, die neue 

Geschäftsmodelle und bahnbrechende Technologien nutzen, um die 

SDGs voranzubringen, ist das Rahmenwerk ein Werkzeugkasten für 

jedes Unternehmen, um die SDGs dafür zu nutzen, neue Produkte, 

Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln. 

SDG Compass. Leitfaden für Unternehmensaktivitäten zu 

den SDGs 

Hrsg.: UNGC, GRI, WBCSD | 2015 

Leitfaden für Unternehmensaktivitäten 

zu den SDGs 

Die SDGs beschreiben den global gültigen Kurs für eine nachhaltige 

Zukunft. Ursprünglich an Regierungen gerichtet sind die 

SDGs nur durch das Zutun von allen – auch und insbesondere der 

Wirtschaft – zu erreichen. Zudem gilt ein Geschäftsmodell, das 

sich an den SDGs ausrichtet als zukunftsfähig. Der SDG-Compass 

erläutert, wie Unternehmen die SDGs für ihr jeweiliges Kerngeschäft 

auslegen können. Er bietet Werkzeuge und Informationen, 

um Nachhaltigkeit in der Geschäftsstrategie zu verankern. 


59

AGENDA 

GESCHLECHTERGERECHTIGKEIT 

Das Herzstück der UN-Entwicklungsziele 

bildet das Prinzip „leave no one 

behind“, was so viel bedeutet wie: Niemand 

– also kein Land, keine Region, 

keine Bevölkerungsgruppe, Glaubensgemeinschaft 

oder einzelne Person – 

darf zurückgelassen werden. Mit Blick 

auf anhaltende globale Ungleichheiten, 

vor allem auch zwischen Frauen und 

Männern, erfährt deshalb das fünfte 

dieser 17 Ziele, die weltweite Erreichung 

der Gleichstellung der Geschlechter, 

besondere Aufmerksamkeit und wird 

auch oftmals als Katalysator für die 

Erreichung der anderen 16 Ziele angesehen. 

Die Gleichstellung der Geschlechter 

ist darüber hinaus auch zentraler 

Bestandteil der internationalen Menschenrechtsagenda. 

Die Wirtschaft spielt bei der Zielerreichung 

eine wichtige Rolle und kann 

auch selbst viel gewinnen: Gleichberechtigung 

führt nachweislich zu mehr 

Wirtschaftswachstum und nachhaltigerem 

Unternehmenserfolg. Dennoch sind 

die Fortschritte bei Genderfragen nach 

wie vor alarmierend gering: Frauen und 

Mädchen machen zwar mehr als die 

Hälfte der Weltbevölkerung aus, aber 

ihre Teilhabe am Wirtschaftsleben ist 

nach wie vor unterdurchschnittlich. Sie 

verdienen weniger, haben schlechtere Arbeitsbedingungen, 

und beim Thema Karriere 

stoßen sie oft gegen die sogenannte 

„gläserne Decke“. Beim derzeitigen Tempo 

des Wandels dauert es laut Global Gender 

Gap Report des Weltwirtschaftsforums 

noch 257 Jahre, um die Gehaltslücke 

zwischen den Geschlechtern zu schließen. 

Zwar hat sich „Gender Equality“ 

zu einem Fokus-Thema der unternehmerischen 

Nachhaltigkeit entwickelt, 

aber erst wenige Unternehmen haben 

diese Verpflichtung auch in der Praxis 

umgesetzt. So sind beispielsweise Frauen 

in Führungspositionen in Unternehmen 

nach wie vor deutlich unterrepräsentiert. 

Nur 7,4 Prozent der CEOs der 500 größten 

Unternehmen weltweit sind weiblich 

(Quelle: statistica.com). 

Initiativen 

Der UN Global Compact zählt Gender 

Equality zu den Top-Prioritäten und 

unterstützt die Women's Empowerment 

Principles (WEPs). Dabei handelt 

es sich um sieben Grundsätze für die 

Gleichstellung der Geschlechter in Unternehmen. 

Die WEPs wurden 2010 

vom UN Global Compact und UN Women 

ins Leben gerufen und orientieren 

sich an internationalen Arbeits- und 

Menschenrechtsstandards. Sie bieten 

Unternehmen eine Anleitung, wie sie 

die Gleichstellung der Geschlechter und 

das Empowerment von Frauen am Arbeitsplatz, 

in der Marktwirtschaft und 

in der Gesellschaft vorantreiben können. 

Die WEPs haben in den letzten zehn 

Jahren mehr als 3.000 Unternehmen 

geholfen, Fortschritte bei der Gleichstellung 

der Geschlechter zu erzielen. 

Target Gender Equality ist eine Global 

Impact Initiative zur Beschleunigung 

der Gleichstellung der Geschlechter für 

Unterzeichnende des UN Global Compact. 

Teilnehmende Unternehmen vertiefen 

die Umsetzung der Women's Empowerment 

Principles und stärken ihren 

Beitrag zu SDG 5.5: Sicherstellung der 

vollen und wirksamen Teilhabe von 

Frauen und ihre Chancengleichheit bei 

der Übernahme von Führungsrollen. 

Die neuesten Daten und Forschungsergebnisse 

von UN-Partner*innen und 

Expert*innen unterstützen Unternehmen 

bei der Beschleunigung des Fortschritts 

und der Entfaltung des vollen Potenzials 

(des Business Case für) der Gleichstellung 

der Geschlechter. 

Ring the Bell for Gender Equality ist 

eine 2015 gegründete Initiative, die 

Investoren durch weltweite Veranstaltungen 

bei der Durchsetzung organisations- 

und branchenweiter Gleichstellung 

unterstützt. Dazu läuten am Internationalen 

Frauentag im März auf der ganzen 

Welt die Börsen die Eröffnungs- oder 

Schlussglocken zu Ehren der Frauen. Die 

Initiative wird gemeinsam getragen von 

der International Finance Corporation 

IFC, der Sustainable Stock Exchanges 

(SSE) Initiative, UN Global Compact, UN 

Women sowie der World Federation of 

Exchanges and Women in Exchange 

Traded Funds. 



Publikationen 

WOMEN’S EMPOWERMENT 

AND BUSINESS 

2020 TRENDS AND 

OPPORTUNITIES 

In Partnership with 

Women's Empowerment and Business: 2020 Trends and 

Opportunities 


Der Report untersucht die aggregierten Ergebnisse von Unternehmen, 

die das Women's Empowerment Principles Gender Gap 

Analysis Tool (WEPs Tool) verwenden. Ziel ist es, Einblicke in die 

globale Unternehmensleistung im Bereich der Geschlechtergleichstellung 

zu gewinnen und die weltweiten Fortschritte von 

Akteuren darzustellen. Die Analyse zeigt erhebliche Lücken in 

allen Bereichen. Nur wenige Unternehmen können Fortschritte bei 

ihrer Zielerreichung verzeichnen, zudem konzentrieren sich Bemühungen 

bislang vor allem auf die Geschlechtergleichstellung am 

Arbeitsplatz und in Führungspositionen. Das Empowerment von 

Frauen in der Marktwirtschaft und in der Gesellschaft hingegen 

wird von Unternehmen noch kaum thematisiert und bietet daher 

großen Verbesserungsspielraum. 

Women's Empowerment Principles Gender Gap Analysis Tool 

weps-gapanalysis.org 

Das Gender Gap Analysetool (WEPs Tool) ist ein digitales Instrument, 

das Unternehmen aller Sektoren und Größen dabei unterstützt, 

die Women’s Empowerment Principles zu implementieren. 

Es bewertet die Fortschritte und Lösungen von Unternehmen für 

Geschlechtergleichstellung am Arbeitsplatz, in der Marktwirtschaft 

und in der Gesellschaft. Das Tool hilft Unternehmen bei der 

Identifizierung von Stärken und Lücken in bestehenden Gleichstellungspolitiken 

und -praktiken sowie der Ermittlung von Verbesserungsmöglichkeiten. 

COVID-19 AND GENDER EQUALITY 

A CALL TO ACTION FOR THE PRIVATE SECTOR 

APRIL 2020 

THE SITUATION 

The COVID-19 pandemic is putting an unprecedented 

and significant strain on the global coordinated, people-centered and gender-sen- 

The COVID-19 pandemic calls for an immediate 

economy and public health systems. It is also sitive response. Governments, businesses, workers’ 

representatives and individuals all need to be 

highlighting and magnifying inequalities and 

the multiple and intersecting forms of discrimination 

faced by women and girls. The pandem- 

and to address the specific risks and vulnerabil- 

involved to mitigate the impact on people’s lives 

ic is moving beyond a global health crisis and ities girls and women face because of the deeply 

rooted inequalities and stereotypes in society. 

morphing into a labour market, social and economic 

crisis, posing a serious threat to women’s 

employment and livelihoods, especially in The private sector has a responsibility to use 

precarious informal and non-essential sectors. its power, influence and resources to protect 

the rights and physical and mental well-being 

of employees during this time, as well as to 

Many companies have risen to the challenge 

and are using their resources to provide information, 

supplies, equipment and personnel in store economic stability. Businesses also play 

ensure long-term business recovery efforts re- 

the fight against COVID-19. They have also offered 

flexible working arrangements, paid meden 

in their supply chains and customer base. 

a key role in addressing the needs of womical 

and sick leave, ensured income protection 

and provided emergency childcare for frontline 

workers. 1 Some CEOs and executives have even “The COVID-19 pandemic is not just a 

taken pay cuts so that their employees still have health issue. It is a profound shock to our 

an income during this uncertain time. These policies 

are not only serving their employees but the heart of care and response efforts un- 

societies and economies, and women are at 

are helping to reduce the spread of COVID-19 derway. As front-line responders, health 

and to protect the public healthcare system. professionals, community volunteers, transport 

and logistics managers, scientists and 

At the same time some companies, particularly 

in non-essential sectors like tourism and tions to address the outbreak every day.” 4 

more, women are making critical contribu- 

hospitality, are struggling to stay in business 

and people have been laid off and taken pay As employers and an engine of economic growth, 

cuts. In the European Union, about 25% of the private sector has an especially important 

women employees are in precarious jobs. 2 In role to play in not just mitigating the impact of 

the United States, unemployment was estimated 

at 13% on 3 April 2020, an increase of Early and targeted action by the private sector 

COVID-19, but in slowing the spread of the virus. 

8.5 million people compared to mid-March. 3 will reduce immediate health risks to employees, 

Millions of families are unable to buy basic while also reducing the overall economic impact. 

necessities or pay their rent and utility bills. 

COVID-19 & Gender Equality: A Call to Action for the private 

Sector 

empowerwomen.org/en/resources/documents/2020/04/covid-19- 

and-gender-equality-a-call-to-action-for-the-private-sector | 2020 

Die Publikation beschreibt, wie die Women’s Empowerment 

Principles Unternehmen dabei unterstützen können, die Gleichstellung 

der Geschlechter in Zeiten der COVID-19 Krise voranzutreiben, 

in der vorhandene Diskriminierungen verstärkt und 

besonders der Lebensunterhalt von Frauen bedroht ist. 

Business & Human Rights Portal 

business-humanrights.org/en/big-issues/gender-businesshuman-rights/ 

Im Business & Human Rights Portal finden Sie weiterführende 

Informationen darüber, warum Geschlechtergerechtigkeit im 

Mittelpunkt von Wirtschaft & Menschenrechten stehen muss. 


61

AGENDA 

NACHHALTIGES INVESTMENT 

Der UN Global Compact spielt eine führende 

Rolle bei der Entwicklung nachhaltiger 

Kapitalmärkte. Dieser Bereich 

der Vermögensverwaltung ist – Stand 

2019 – auf rund 31 Billionen US-Dollar 

angewachsen. Im Umkehrschluss ist aber 

auch die nachhaltige Entwicklungsagenda 

der UN auf die Unterstützung der 

Kapitalmärkte angewiesen. Schätzungen 

zufolge braucht es zur Erreichung der 

SDGs bis 2030 jährliche Investitionen in 

Höhe von etwa 5-7 Billionen US-Dollar. 

Derzeit besteht eine jährliche Finanzierungslücke 

von mindestens 2,5 bis 3 

Billionen US-Dollar, und für jedes Jahr, 

in dem es uns nicht gelingt, diese Lücke 

zu schließen, wachsen die Folgekosten 

umso mehr. 

Initiativen 

Principles for Responsible Investment 

(PRI) ist eine Finanzinitiative der UN mit 

dem Ziel, Grundsätze für verantwortungsbewusste 

Vermögensverwaltung 

zu entwickeln. Der Initiative sind seit 

ihrer Gründung 2006 mehr als 2.500 institutionelle 

Investor*innen beigetreten. 

Den Anstoß zur Gründung gaben das 

UN-Umweltprogramm UNEP und der 

UN Global Compact. Auf bauend auf 

der Arbeit der Financial Innovation 

Action Platform ist die CFO-Taskforce 

für die SDGs eine neue Initiative des 

UN Global Compact, die sich auf die 

Bereitstellung von Fachwissen für Chief 

Financial Officer zur Integration der 

SDGs in die Unternehmensfinanzen 

spezialisiert. 

Who Cares Wins ist eine 2004 gegründete 

gemeinsame Initiative des UN Global 

Compact, des IFC und der Schweizer 

Regierung, die wesentlich zur Gründung 

der PRI-Initiative beigetragen hat. 

Die Sustainable Stock Exchanges Initiative 

wurde 2009 durch den UN Global 

Compact, PRI, UNEP FI und UNCTAD ins 

Leben gerufen und verfügt heute über 

102 teilnehmende Börsen, an denen 

insgesamt über 50.000 Unternehmen mit 

über 88 Billionen US-Dollar an Marktkapitalisierung 

gelistet sind. 



Publikationen 

SDG Bonds. Leveraging Capital Markets for the SDGs 


SDG BONDS 

Leveraging Capital Markets 

for the SDGs 

Prepared by 

The UN Global Compact Action Platform on 

Financial Innovation for the SDGs 

Dieser Leitfaden untersucht die Rolle des Anleihemarktes – 

die größte Anlageklasse globaler Finanzmärkte – bei der Umsetzung 

der Ziele der nachhaltigen Entwicklung (SDGs). Mit einem 

jährlichen Emissionsvolumen von 6,7 Billionen US-Dollar können 

Anleihen eine günstige, zuverlässige und skalierbare Kapitalquelle 

für eine Vielzahl von Interessengruppen darstellen, die an der 

Umsetzung der Agenda 2030 beteiligt sind, darunter Unternehmen, 

Regierungen, Städte und öffentlich-private Partnerschaften. 

SDG-Anleihen bieten auch eine Antwort auf den Mangel an 

SDG-Investitionsmöglichkeiten für institutionelle Anleger. Ein breit 

gefächertes Portfolio von SDG-Anleihen, einschließlich Staats-, 

Kommunal-, Unternehmens- und Projektanleihen in Industrieund 

Schwellenländern, könnte die wachsende Nachfrage der 

Mainstream-Investor*innen nach Wirkung erfüllen und gleichzeitig 

ihrer Risiko- und Ertragsbereitschaft entsprechen. 

SCALING FINANCE 

FOR THE SUSTAINABLE 

DEVELOPMENT GOALS 

Foreign Direct Investment, 

Financial Intermediation and 

Public-Private Partnerships 

Scaling Finance for the Sustainable Development Goals 


Dieser Leitfaden untersucht die Rolle von Unternehmensfinanzierung 

und -investitionen bei der Umsetzung der SDGs. Dabei geht 

es auch um die Frage, inwieweit ausländische Direktinvestitionen, 

Finanzintermediation und öffentlich-private Partnerschaften eine 

Finanzierungsquelle für weniger liquide SDG-Investitionen sein 

können. Das betrifft insbesondere Länder mit weniger entwickelten 

Finanzmärkten oder SDG-Lösungen, die zu klein oder illiquide 

sind, um Portfolio-Investoren anzuziehen. 

Corporate Finance 

A Roadmap to Mainstream 

SDG Investments 

Prepared by 

The UN Global Compact Action Platform 

on Financial Innovation for the SDGs 

Corporate Finance. A Roadmap to Mainstream SDG Investments 


Investoren, Regierungen und andere Interessengruppen verlangen 

zunehmend, dass Unternehmen nachhaltige Strategien in Übereinstimmung 

mit den SDGs nachweisen. Dieser Bericht bietet Unternehmen, 

die die SDGs in ihre Finanzstrategie und ihr Geschäftsmodell 

integrieren wollen, eine Orientierungshilfe. Die Kernbotschaft 

lautet: Eine glaubwürdige SDG-Strategie ermöglicht es Unternehmen, 

ihre Wirkung klar zu kommunizieren, den Zugang zum wachsenden 

Markt für SDG-Finanzierungen zu erleichtern und Investoren mit 

einer Reihe potenzieller Möglichkeiten zu verbinden, um die SDG- 

Investitionslücke zu schließen. 


63

BEST PRACTICE 

Best Practice 

Für die redaktionellen Beiträge dieser Rubrik sind ausschließlich die Unternehmen und ihre Autoren selbst verantwortlich. 

UMWELT & KLIMASCHUTZ 

66 

ALDI SÜD 

68 

Bosch-Gruppe 

70 

CEWE 

72 

Daimler 

74 


76 

E.ON 

78 

Evonik 

80 

ista 

82 

MAN 

84 

Tchibo 

86 

Vonovia 

88 

Weidmüller 


WERTSCHÖPFUNGSKETTE 

90 

CWS Gruppe 

92 


94 

K+S 

96 

SHIFT 

98 

Symrise 

INCLUSIVE BUSINESS 

100 

BASF 

102 

Merck 

104 

Wilo 

106 

Wintershall Dea 

DIGITALISIERUNG 

108 

SAP 

110 


REPORTING 

112 


114 

Mazars 


65

BEST PRACTICE 

ALDI SÜD setzt sich 

ehrgeizige Klimaziele 

Seit 2017 handelt ALDI SÜD klimaneutral. Jetzt setzt sich der Discounter weitere ambitionierte 

Klimaziele. Die Treibhausgasemissionen pro Quadratmeter Verkaufsfläche hat ALDI SÜD bereits 

deutlich reduziert und ist im Juli 2020 der Science Based Targets-Initiative beigetreten. Auch in 

Zukunft möchte ALDI SÜD noch mehr zum Klimaschutz beitragen. 

Von Lina Binder, Leiterin Unternehmenskommunikation bei ALDI SÜD 

Im Juli 2020 hat sich ALDI SÜD der 

Science Based Targets-Initiative (SBTI) 

angeschlossen. Die Initiative, die u.a. 

vom World Wide Fund for Nature (WWF) 

und dem UN Global Compact getragen 

wird, ruft Unternehmen dazu auf, wissenschaftlich 

validierte Klimaziele zu 

definieren, um die Ziele des Pariser Klimaabkommens 

zu erreichen; sprich: die 

Erderwärmung auf unter zwei, möglichst 

auf 1,5 Grad Celsius, zu begrenzen. Diese 

Unternehmensziele prüft und bestätigt 

die SBTI. Bis Ende 2025 möchten wir bei 

ALDI SÜD unsere Scope-1- und Scope-2- 

Emissionen um 26 Prozent reduzieren. 

Wir unterstützen auch unsere strategischen 

Lieferanten, die für gut 75 Prozent 

der produktbezogenen Emissionen verantwortlich 

sind, dabei, bis Ende 2024 

eigene Ziele zu formulieren. 

Beim Klimaschutz Vorreiter im 

Einzelhandel 

ALDI SÜD übernimmt in Sachen Klimaschutz 

eine Vorreiterrolle im Einzelhandel: 

Bereits 2014 haben wir das seinerzeit 

ehrgeizige Ziel formuliert, dass alle unsere 

Regionalgesellschaften bis 2020 die Treibhausgasemissionen 

pro Quadratmeter 

Verkaufsfläche um 30 Prozent gegenüber 

2012 reduzieren. Zwei Jahre früher als 

geplant haben wir diese Richtmarke erreicht. 

Der CO 2 

-Fußabdruck von ALDI SÜD 

Deutschland lag 2019 bei 56 Kilogramm 

CO 2 

-Äquivalenten pro Quadratmeter Verkaufsfläche 

und damit 73 Prozent unter 

dem Vergleichswert aus 2012. 

Mit einem zertifizierten Energiemanagement 

arbeitet ALDI SÜD daran, 

die Energieeffizienz zu steigern und den 

Stromverbrauch zu senken. Mit Erfolg: 

Allein im Jahr 2018 hat ALDI SÜD bereits 

über zehn Millionen Kilowattstunden 

Strom eingespart. Dazu trug auch bei, 

dass wir die Filialen auf LED-Beleuchtung 

umstellen. 

Eine zentrale Rolle beim Betrieb der 

Filialen und der Logistik spielt die 

Kühltechnik: Der Einsatz umwelt- und 

klimaverträglicher Kältemittel hat für 

ALDI SÜD deshalb Priorität. Durch Investitionen 

in neue Kühlanlagen sollen 

bis 2025 nur noch Kältemittel mit einem 

Treibhaus-Potenzial-Wert – eine Art 

CO 2 

-Äquivalent für chemische Verbindungen 

– unter 2.200 im Einsatz sein. 

2017 waren bereits die Normalkühlungen 

in 75 Prozent aller Filialen entsprechend 

ausgerüstet. In 1.600 Filialen werden 

sogar schon alle Kühltheken und 

Kühlregale mit natürlichen Kältemitteln 

– meist CO 2 

– betrieben. 

100 Prozent Strom aus regenerativer 

Erzeugung 

ALDI SÜD nutzt seit 2017 ausschließlich 

Strom aus erneuerbaren Energien und 

produziert mithilfe von Fotovoltaikanlagen 

auf den Dächern von mehr als 

1320 Filialen klimaneutralen Grünstrom. 

Den verbleibenden Strombedarf decken 

wir mit zertifiziertem Grünstrom aus 

Wasserkraft ab. Rund 80 Prozent des 

gewonnenen Solarstroms nutzen wir 

für die Beleuchtung, die Kühlregale und 

die Backautomaten in den Filialen. Die 

übrigen knapp 20 Prozent speisen wir 

in das öffentliche Stromnetz ein. 

Alternative Antriebe und Elektromobilität 

Seit 2018 beliefern vier Erdgas-Lkw die 

Filialen in den Ballungsräumen Düsseldorf, 

Frankfurt am Main, Stuttgart und 

München. Sie verursachen 16 Prozent 

weniger CO 2 

-Emissionen, 99 Prozent weniger 

Feinstaub und 70 Prozent weniger 

Stickoxide. Im Düsseldorfer Raum ist der 

erste emissionsfreie Lkw mit Elektroantrieb 

unterwegs und beliefert rund 

70 Filialen. 

Wir möchten einen aktiven Beitrag zur 

Mobilitätswende leisten und bauen das 

Netz von Elektroladesäulen an den ALDI 

SÜD Filialen aus. Bis Ende 2020 sollen 

Kunden an 250 ALDI SÜD Filialen ihr 

Elektroauto laden können. So können 

sie während des Einkaufs ohne Regis- 


trierung aufladen und dabei den eigenen 

CO 2 

-Fußabdruck senken. 

Kooperation mit „Climate Partner“ 

ALDI SÜD ist als erster Lebensmittelhändler 

in Deutschland der Stiftung Allianz 

für Entwicklung und Klima beigetreten. 

Die Allianz fördert den Klimaschutz in 

Im brasilianischen Amazonasgebiet unterstützen ALDI SÜD und 

ClimatePartner Klimaschutzprojekte, die der Entwaldung entgegenwirken. 

Entwicklungsländern und setzt sich dafür 

ein, dass die über die Verpflichtungen 

des Pariser Abkommens hinausgehenden, 

freiwilligen Kompensationen, größere 

Anerkennung finden. Denn trotz der 

zahlreichen Reduktionsmaßnahmen ist 

ein komplett emissionsfreier Betrieb für 

ALDI SÜD noch nicht möglich. Nicht vermeidbare 

Treibhausgasemissionen kompensieren 

wir daher durch ausgewählte 

Klimaschutzprojekte in Kooperation mit 

der Organisation ClimatePartner. 

Die Klimaschutzprojekte sind über den 

Globus verstreut in Indien, Brasilien 

und auf den Philippinen angesiedelt. In 

Indien fördert ALDI SÜD ein Biomassekraftwerk 

in Raipur, das mit Reishülsen 

betrieben wird, die beim Reisanbau als 

Reste anfallen. Neben der regionalen 

Versorgung mit erneuerbaren Energien 

verschafft das Projekt den lokalen Bauern 

mit dem Verkauf der Hülsen eine zusätzliche 

Einkommensquelle und fördert die 

nachhaltige Entwicklung in der Region. 

In den Bundesstaaten Telananga und 

Tamil Nadu in Südindien unterstützt 

ALDI SÜD außerdem den Bau von zwei 

Solarkraftwerken. Ziel des Projektes in 

Brasilien ist es, den Regenwald und die 

Artenvielfalt vor Ort zu erhalten, indem 

den Amazonasanwohnern die Landrechte 

offiziell übertragen werden. So gilt das 

Gebiet nicht mehr als ungenutzt und 

Landwirtschaftsbetrieben ist es nicht 

länger möglich, dieses zu besetzen und 

für den Sojaanbau abzuholzen. Auf den 

Philippinen beteiligt sich ALDI SÜD am 

Betrieb eines Windparks und unterstützt 

zusätzlich für jede kompensierte Tonne 

CO 2 

-Emissionen die Organisation Plastic 

Bank mit einer finanziellen Förderung 

für Projekte gegen die Plastikverschmutzung 

der Meere. 

Immer mehr klimaneutrale 

Produkte 

Für jede kompensierte Tonne CO 2 

-Emissionen unterstützt ALDI SÜD 

zusätzlich die Organisation Plastic Bank mit einer finanziellen Förderung 

für Projekte gegen die Plastikverschmutzung der Meere. 

Auch unsere Kunden können Klimaschutzprojekte 

über den Kauf klimaneutraler 

Produkte unterstützen. Bei diesen 

Artikeln werden alle CO 2 

-Emissionen, 

die durch Produktion, Transport und 

Vertrieb der Produkte anfallen, durch 

ein zertifiziertes Klimaschutzprojekt 

ausgeglichen. Im April 2020 hat ALDI 

SÜD klimaneutralen Fairtrade Kaffee 

aus Honduras angeboten. Im Juni folgten 

dann klimaneutrale „grüne“ Sneaker, 

die u.a. aus recyceltem Material hergestellt 

wurden. In 2020 konnten wir 

bereits gut 15 klimaneutrale Artikel 

im Standard- und Aktionsartikelbereich 

anbieten, darunter auch klimaneutrale 

Milch bei ALDI Nord und ALDI SÜD. 

Eine Ausweitung des klimaneutralen 

Sortiments in 2021 ist bereits geplant. 


67

BEST PRACTICE 

Klimaschutz über Unternehmensgrenzen 

hinweg 

Bosch will im Klimaschutz eine Vorreiterrolle einnehmen. Im Jahr 2018 beschloss die 

Geschäftsführung eine ehrgeizige CO 2 

-Strategie: Bosch will weltweit bis 2020 klimaneutral 

sein, um einen konkreten Beitrag zum Pariser Klimaabkommen der Vereinten Nationen aus 

dem Jahr 2015 zu leisten, das eine Begrenzung der globalen Erwärmung auf 1,5 Grad Celsius 

vorsieht. Neben dem Ziel, dass die über 400 Standorte weltweit bis 2020 klimaneutral werden, 

geht Bosch noch einen Schritt weiter: Das Unternehmen hat sich ein ehrgeiziges Ziel für die 

Senkung seiner indirekten Emissionen gesetzt, um seinen ökologischen Fußabdruck weiter zu 

verringern – über die Unternehmensgrenzen hinweg. 

Von Torsten Kallweit und Annette Wagner, Bosch-Gruppe 

Bosch weiß, dass neue Ansätze und 

Innovationen zeitnah benötigt werden, 

um den Klimaschutz effektiv zu unterstützen. 

Das Klimaschutzziel, bis 2020 

klimaneutral zu werden, bezieht sich 

auf die vom Unternehmen selbst erzeugte 

Energie sowie auf die eingekaufte 

Energie, die für die über 400 Standorte 

weltweit benötigt wird (Scope 1 und 2 

gemäß Greenhouse Gas Protocol). Hier 

kann Bosch unmittelbar Einfluss auf die 

Reduktion von Treibhausgasen nehmen 

und in kurzer Zeit viel bewirken. Das 

Unternehmen hat sich zudem das Ziel 

gesetzt, in den vor- und nachgelagerten 

Stufen der Wertschöpfungskette 

(Scope 3) 15 Prozent an CO 2 

-Emissionen 

bis 2030 einzusparen. Schwerpunkt 

dieser Bestrebungen sind die Kategorien 

beschaffte Güter, Logistik und die 

Nutzungsphase von verkauften Produkten. 

Neben diesem spezifischen Ziel 

will Bosch aktiv dazu beitragen, dass 

auch die Wertschöpfungsstufen, die 

Bosch nicht alleine beeinflusst, 2050 

klimaneutral sind. 

Klimaneutralität ab 2020 

Trotz der Herausforderungen in Verbindung 

mit COVID-19 hält Bosch seinen 

langfristigen strategischen Kurs und 

verfolgt weiterhin konsequent das Ziel, 

klimaneutral zu werden. Mit Blick auf 

dieses Ziel macht das Unternehmen 

gute Fortschritte: Seit Ende 2019 sind 

alle deutschen Standorte klimaneutral. 

Auf globaler Ebene hatte Bosch sein 

Ziel bis dahin zu 70 Prozent erreicht. 

Ende 2020 wird Bosch hundertprozentige 

Klimaneutralität erreichen und die 

weltweiten Entwicklungs-, Fertigungs- 

Bosch-Klimaziele 

Beschaffte Güter und Logistik 

Scope 3 

Eigenerzeugung und 

Bezug von Energie 

Scope 1 und 2 

Nutzungsphase Produkte 

Scope 3 

Weitere Informationen finden Sie auf 

nachhaltigkeit.bosch.com 

Energieeffizienz 

New Clean Power 

Grünstrom 

Kompensation 

und Verwaltungstätigkeiten von Bosch 

werden keinen CO 2 

-Fußabdruck mehr 

hinterlassen. 

Um die CO 2 

-Neutralität zu ermöglichen, 

investiert Bosch neben der regenerativen 

Energieversorgung vor allem in die Energieeffizienz 

der eigenen Standorte. Das 

Unternehmen will bis 2030 die ökolo- 

Klimaneutral ab 2020 

Science Based Targets 

Initiative (SBTi) 

– 15 % 

bis 2030 


gische Qualität der CO 2 

-Neutralstellung 

durch die Steigerung dieser beiden Maßnahmen 

weiter verbessern. Als kurzfristige 

wirksame Hebel kauft Bosch zudem 

Ökostrom aus bestehenden Anlagen 

zu und kompensiert unvermeidbaren 

CO 2 

-Ausstoß durch ausgewählte Klimaschutzmaßnahmen 

in vollem Umfang. 

Klimaschutz entlang der 


Bosch wird dafür die Lieferantengruppen 

mit dem höchsten CO 2 

-Ausstoß identifizieren, 

um mit ihnen an Reduktionsmaßnahmen 

zu arbeiten. Im Bereich Logistik 

wird ein ganzheitliches Netzwerkdesign 

der Lieferkette angestrebt, um die regionale 

Beschaffung und Produktion von 

Waren zu fördern und Luftfracht zu vermeiden. 

Durch die zunehmende Bündelung 

von Frachten will Bosch außerdem 

die Transporte reduzieren und Routen 

sowie Kapazitätsauslastung optimieren. 

Auf Energieeffizienz ausgerichtetes Produktdesign 

trägt bereits heute dazu bei, 

dass Emissionen in Verbindung mit dem 

Gebrauch von verkauften Produkten 

gesenkt werden. 2020 möchte Bosch 

zusätzliche Potenziale identifizieren, 

um die CO 2 

-Emissionen seiner Produkte 

weiter zu senken. Darüber hinaus hat das 

Unternehmen bereits eine Maßnahme 

für die Kategorie „Mitarbeiterverkehr“ 

beschlossen: Ab 2020 werden die Flugreisen 

aller Mitarbeiter mithilfe von 

Kompensationsleistungen CO 2 

-neutral 

gestellt. Die Kosten werden direkt in 

den Flugpreis einkalkuliert. 

Torsten Kallweit und Annette Wagner leiten 

die Zentralabteilungen EHS und Nachhaltigkeit 

der Bosch-Gruppe. Torsten Kallweit ist 

außerdem CTO der neu gegründeten Bosch 

Climate Solutions. 

Um die eigenen Anstrengungen in die 

Wirtschaft hinein zu multiplizieren, hat 

sich Bosch auch ein Ziel für die Senkung 

seiner Scope-3-Emissionen gesetzt. Das 

bedeutet, die Emissionen in den vor- und 

nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette 

zu verringern. 

Vorgelagerte Emissionen in der Wertschöpfungskette 

von Bosch beziehen 

sich auf Kategorien wie beschaffte Güter 

und Dienstleistungen, Logistik und 

Geschäftsreisen. Nachgelagerte Emissionen 

fallen vor allem im Zusammenhang 

mit der Nutzungsphase und der 

Entsorgung von Produkten an. Für die 

Berechnung des CO 2 

-Fußabdrucks hat 

Bosch alle Scope-3-Kategorien des GHG 

Protocol untersucht und sich dann auf 

die Kategorien konzentriert, die den 

größten Anteil an den CO 2 

-Emissionen 

ausmachen. Das sind beschaffte Güter, 

Logistik und die Produktnutzungsphase. 

Um den selbst auferlegten Standards 

gerecht zu werden, will Bosch die CO 2 

- 

Emissionen um mindestens 15 Prozent 

bis 2030 beziehungsweise mehr als 50 

Millionen Tonnen pro Jahr senken. Dazu 

hat sich Bosch gegenüber der Science 

Based Targets-Initiative als erster Automobilzulieferer 

mit einem messbaren 

Ziel verpflichtet. 

Klimaschutzlösungen für die Wirtschaft 

In der neuen Beratungsgesellschaft „Bosch Climate Solutions“ bündelt 

Bosch das Wissen von nahezu 1.000 Bosch-Experten weltweit und macht die 

Erfahrung aus mehr als 1.000 Energieeffizienz-Projekten zugänglich. Damit 

will Bosch andere Unternehmen an seinen Erfahrungen teilhaben lassen 

und sie auf ihrem Weg zu CO 2 

-Neutralität unterstützen. Die neu gegründete 

Geschäftseinheit erarbeitet maßgeschneiderte Lösungen für Kunden und zeigt 

Wege auf, Ökonomie und Ökologie sinnvoll zu verbinden. „Wir wollen andere 

Unternehmen an unseren Erfahrungen teilhaben lassen und sie auf ihrem Weg 

zu CO 2 

-Neutralität unterstützen“, sagt Dr. Volkmar Denner, Vorsitzender der 

Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH. 


69

BEST PRACTICE 

Nachhaltige Produktentwicklung 

bei CEWE 

CEWE hat bereits viele Schritte hin zu einer umweltfreundlicheren Produktpalette getan. Seit 

2016 werden mithilfe des Kasigau Wildlife Korridor Projektes alle CEWE Markenprodukte 

klimaneutral produziert. Das Projekt kümmert sich um Waldschutz und Wiederaufforstung in 

Kenia. Seit Beginn der Partnerschaft hat CEWE bereits über 100.000 t CO 2 

kompensiert. Auch 

der Versand der CEWE-Produkte erfolgt klimaneutral u.a. mit DHL GoGreen. Außerdem nutzt 

CEWE größtenteils FSC®-zertifiziertes (FSC C101851) Papier für seine Fotoprodukte. Die Zahl 

der Fotoprodukte mit FSC® Zertifizierung hat sich in diesem Jahr stark vergrößert. Neben dem 

Foto auf Holz sind nun auch das Flaggschiffprodukt CEWE FOTOBUCH in allen Varianten sowie 

die Fotoleinwände FSC®-zertifiziert. Doch Nachhaltigkeit ist ein stetiger Prozess. Die notwendige 

Umstellung der einzelnen Produktbestandteile und Produktionsprozesse ist komplex. In 2020 

hat sich CEWE im Bereich Nachhaltigkeit konkret auf die Themen Produkte und Kundenkommunikation 

fokussiert. 

Von Patrica Meyer, Projektmanagerin Umwelt und Fenna Willers, Sustainability Managerin, CEWE 

Status quo: Wo stehen wir? 

Im Frühjahr begann CEWE damit, sein 

ganzes Produktportfolio mit Blick auf 

den Nachhaltigkeitsgedanken zu analysieren. 

Da es bislang kein Instrument 

gab, das den vielfältigen Ansprüchen von 

CEWE gerecht werden konnte, wurde 

intern in Zusammenarbeit unterschiedlicher 

Abteilungen eine eigene Methode 

für ein entsprechendes Bewertungssystem 

entwickelt. 

Mithilfe dieser Methode ist es CEWE 

möglich, seine Produkte in Anbetracht 

der drei Nachhaltigkeitsdimensionen 

Ökologie, Gesellschaft und Ökonomie 

zu bewerten. Dafür wurden entlang des 

Produktlebenszyklus über 40 Kriterien 

innerhalb der vier Kategorien Rohstoffe 

und Lieferkette, Produktion, Nutzungsphase 

und Produktlebensende definiert. 

Für die Auswertung wurden die Kriterien 

nach Relevanz gewichtet und ein Farbschema 

angelehnt an ein Ampelsystem 

entworfen. Innerhalb dieser farblichen 

Bewertung konnte das Produkt je Kriterium 

mit grün, gelb, orange oder rot 

beurteilt werden, wobei grün eine sehr 

gute Nachhaltigkeit widerspiegelt und rot 

eine Unverträglichkeit gegenüber dem 

Nachhaltigkeitsgedanken und daher ein 

Ausschlusskriterium darstellt. Mit den 

Farben Gelb und Orange wurde die Skala 

um zwei Zwischenstufen ergänzt, welche 

noch Optimierungsmöglichkeiten 

aufzeigen. Es wurden für alle Kriterien 

zudem einheitliche Bewertungsgrenzen 

festgelegt, um eine konsistente und gerechte 

Beurteilung zu gewährleisten. 

Im Rahmen dieser Methode kann ein 

CEWE-Produkt einen Wert zwischen 0 

und 100 Prozent erlangen. Hierbei gilt: Je 

höher der Wert bei einem Produkt, desto 

besser ist es im Bereich Nachhaltigkeit 

aufgestellt. 

Was hat diese Bewertung bei CEWE 

bewirkt? 

Im Rahmen des Projekts Nachhaltigkeitsbewertung 

konnte für alle CEWE- 

Produkte der aktuelle Status Quo im 

Bereich Nachhaltigkeit festgestellt 

und Verbesserungspotenziale ermittelt 

werden. Auf Basis der aufgezeigten 

Handlungsfelder werden jetzt konkrete 

Maßnahmen entwickelt, um die Nachhaltigkeit 

der Produkte zu optimieren. 

Einige daraus resultierenden Projekte 

befinden sich bereits in der Umsetzung. 

Derzeit wird geprüft, ob weitere Produkte 

FSC®-zertifiziert werden können, wie bei 

Produkten und Verpackungen weiter 

Plastik reduziert werden kann und ob 

Materialanpassungen bei Acrylwandbildern 

einen signifikant nachhaltigen 

Effekt bringen. 

CEWE arbeitet fortwährend daran, 

sein Produktportfolio nachhaltiger zu 

gestalten und möchte die Nachhaltigkeitsbewertung 

langfristig in die Unternehmensführung 

einbinden. Somit 

soll sie auch im Hinblick auf Produktneueinführungen 

angewendet werden, 


Aktuell ist die Verwendung von Plastik 

nicht komplett zu vermeiden. Das gilt 

vor allem für die Verpackung von Lebensmitteln 

wie Schokolade. Schutzfolie 

und Schokoladenpapier sind noch aus 

Plastik. Der Innenteil ist aber umweltfreundlicher 

als sein Plastik-Vorgänger. 

CEWE forscht aktiv an nachhaltigen 

Alternativen, um Kunststoff weiter zu 

reduzieren. 

Erst Reduktion 

dann Kompensation 

– Ziel immer 

klar vor Augen 

um den Nachhaltigkeitsgedanken 

bereits zu 

Beginn der Entwicklungsphase 

zu integrieren. 

Nachhaltigere Produkte – mehr 

Komplexität? 

Um ein Produkt nachhaltiger zu machen, 

müssen alle damit zusammenhängenden 

Prozesse betrachtet werden. Veränderungen 

können sich dementsprechend 

auf verschiedene Bereiche auswirken. 

Bereits ein neuer Produktbestandteil 

kann Auswirkungen für diverse Prozesse 

mit sich bringen. 

Beispielhaft wird dies hier am Premium 

Adventskalender mit Pralinen von 

Ferrero erläutert, der im Jahr 2020 einen 

neuen Innenteil (Blister) aus 100 

Prozent biologisch abbaubarem Material 

bekommen hat. 

Der erste Adventskalender von CEWE 

mit umweltfreundlichem Innenteil 

Der neue Blister sollte einige Kriterien 

erfüllen: 

1. Biologisch abbaubar und / oder 

recyclebar 

2. Plastikfrei 

3. Zugelassen für Lebensmittel 

4. Kompatibel mit dem vorhandenen 

Maschinenpark 

5. Passend für das Preisgefüge 

CEWE hat 

unter anderem 

eine Alternative aus 

Papier analysiert, diese 

brachte jedoch ein zu hohes 

Eigengewicht und Volumen mit sich. 

Erhöhen sich das Gewicht und das Volumen 

des Materials, erhöhen sich die 

Transport- und auch die Lagerkosten. 

Nicht immer ist es also nachhaltiger, 

wenn das Material umgestellt wird. 

Ein Herz aus Kartoffeln 

Mit dem Papierspritzguss von reinpapier 

hat CEWE einen Blister gefunden, der 

allen fünf Kriterien entspricht und trotz 

seines höheren Volumens und Gewichts 

in der CO 2 

-Bilanz besser abschneidet als 

der alte Blister aus Plastik. Der neue Blister 

besteht zu 70 Prozent aus Stärke von 

deutschen Kartoffeln. Hinzu kommen 

12 Prozent Papierfasern und 18 Prozent 

Wasser. Er ist 100 Prozent biologisch 

abbaubar, kann also im Kompost oder 

idealerweise in der Papiertonne entsorgt 

werden, um recycelt zu werden. 

„Dieses Projekt ist auch für uns ein Test. 

Die Erkenntnisse daraus dienen als Wegweiser, 

wie wir unsere Produktpalette 

künftig noch ressourcenschonender gestalten 

können“, sagt Thomas Mehls, Vorstand 

für Marketing und Nachhaltigkeit. 

Wir wollen transparent über 

unsere Entwicklungen im Bereich 

Nachhaltigkeit informieren. Dafür 

veröffentlichen wir seit zehn Jahren 

einen Nachhaltigkeitsbericht nach 

den Richtlinien der „Global Reporting 

Initiative“ (GRI). 

Eines unserer wesentlichen Umweltziele 

ist die Halbierung der selbst verursachten 

Kohlenstoffdioxid-Emissionen. Diese 

lagen bei 13.401 Tonnen im Jahr 2015, 

bis 2025 wollen wir sie auf weniger als 

6.700 Tonnen im Jahr reduzieren. 

Sie möchten noch mehr zum Thema 

Nachhaltigkeit bei CEWE erfahren? 

Auf unseren Unternehmensseiten 

(company.cewe.de) erfahren Sie weitere 

Details zu unseren Aktivitäten. Wir 

freuen uns außerdem jederzeit über 

Wünsche und Ideen zu diesem Thema. 

Sie können Ihr Anliegen gerne an 

nachhaltigkeit@cewe.de schicken. 


71

BEST PRACTICE 

Mit Blick auf die 

Zukunft 

Transport-Unternehmen treffen rationale Kaufentscheidungen und können bei Alltagstauglichkeit, 

Tonnage und Reichweite ihrer Lkw keine Kompromisse eingehen. Gleichzeitig 

soll im Rahmen der CO 2 

-Reduktionsziele der Europäischen Union auch das Transportgewerbe 

mittel- und langfristig dekarbonisiert werden. Zugegeben: Diese beiden Punkte zu kombinieren, 

scheint ambitioniert, aber in unseren Augen machbar – der Grund für unsere Zuversicht ist 

die Brennstoffzelle. 

Von Dr. Andreas Gorbach, Chief Executive Officer Daimler Truck Fuel Cell GmbH & Co. KG und Dr. Jan Krönig, Head of Strategy Daimler Trucks & Buses 

Emissionsfreie Mobilität – mit dieser 

Vision bekennt sich unser Konzern, die 

Daimler AG, aktiv für Klimaschutz und 

Luftreinhaltung. Die Ambition für die 

Pkw-Sparte: Bis 2039 soll die gesamte 

Neufahrzeugflotte CO 2 

-neutral sein 

und keine relevanten Auswirkungen 

auf die innerstädtische Luftqualität haben. 

Dabei soll diese Zielsetzung alle 

Wertschöpfungsstufen des Automobils 

umfassen – von der Lieferkette über die 

Produktion bis hin zur Nutzungsphase 

und Entsorgung der Fahrzeuge. 

Unsere Lkw-Sparte verfolgt ähnliche 

Fahrzeug- und Zeitpläne, für Europa 

und auch für die Märkte Nordamerika 

und Japan. Bis zum Jahr 2022 soll das 

Portfolio in den Hauptabsatzregionen 

Europa, USA und Japan Serienfahrzeuge 

mit batterieelektrischem Antrieb 

umfassen. Bis zum Jahr 2039 sollen in 

diesen Märkten nur noch Neufahrzeuge 

angeboten werden, die im Fahrbetrieb 

(“tank-to-wheel“) CO 2 

-neutral sind. 

Wir beabsichtigen den CO 2 

-neutralen 

Transport mit zwei Technologien zu 

erreichen: mit der Batterie und der 

Brennstoffzelle. Wir sind überzeugt, das 

facettenreiche Einsatzspektrum unserer 

Kunden mit all ihren Bedarfen nur 

dann wirklich CO 2 

-neutral abdecken zu 

können, wenn eben diese beiden Antriebstechnologien 

zum Einsatz kommen. 

Die Entscheidung zwischen Elektro und 

Brennstoffzelle liegt letztendlich beim 

Kunden. Doch generell gilt folgende 

Faustregel: Je leichter die Beladung und 

je kürzer die Distanz, desto eher wird ein 

batterieelektrischer Lkw zum Einsatz 

kommen. Je schwerer die Beladung und 

je länger die Distanz, desto eher eignet 

sich die Brennstoffzelle. 

Vor allem für Lkw im schweren Fernverkehr 

kann die Brennstoffzelle eine 

bedeutende CO 2 

-neutrale Lösung darstellen. 

Um möglichst schnell weitere 

Meilensteine zu erreichen und somit 

die Technologie einer breiten Masse 

verfügbar zu machen, haben wir im 


Mit dem Mercedes-Benz GenH2 Truck 

präsentiert Daimler Trucks sein Konzept 

für ein brennstoffzellenbetriebenes 

Langstreckenfahrzeug für flexible und 

anspruchsvolle Einsätze mit Blick auf 

Strecken, Entfernungen und Nutzlast. Start 

der Serienproduktion ist für die zweite Hälfte 

der 2020er Jahre geplant. 

April 2020 mit der Volvo Group eine 

vorläufige, nicht bindende Vereinbarung 

zur Gründung einer Partnerschaft für 

die serienreife Entwicklung, Produktion 

und Vermarktung von Brennstoffzellensystemen 

für den Einsatz in schweren 

Nutzfahrzeugen und anderen Anwendungsfeldern 

geschlossen. 

Wie die Brennstoffzelle zum Einsatz 

kommt, haben wir im September 2020 

vorgestellt, in unserem Konzept-Lkw 

Mercedes-Benz GenH2 Truck, der ab 

Januar 2021 auf den Straßen getestet 

wird. Die Serienfertigung soll in der 

zweiten Hälfte der Dekade beginnen, 

was sich auch mit den Zeitplänen der 

Volvo-Partnerschaft deckt. Bei der Kundenerprobung 

soll es indes bereits viel 

früher losgehen: Die ersten Vorserienfahrzeuge 

sollen bereits 2023 von ihnen 

getestet werden. 

Für uns war bei der Entwicklung neben 

der Nachhaltigkeit Folgendes entscheidend: 

die Eigenschaften dieses Lkw sollten 

hinsichtlich Zugkraft, Reichweite 

und Leistungsfähigkeit auf Augenhöhe 

mit einem konventionellen Mercedes- 

Benz Actros Fernverkehrs-Lkw sein. Dazu 

gehört eine Reichweite von 1.000 Kilometer 

und mehr, die mit unserem Wasserstoff-Lkw 

möglich sein wird. Damit 

ist er optimal für einen CO 2 

-neutralen 

Fernverkehr geeignet. Was die Zuladung 

betrifft, so soll der GenH2 Truck 

in seiner Serienvariante wie auch der 

Mercedes-Benz Actros bei 40 Tonnen 

Gesamtgewicht eine Zuladung von 25 

Tonnen bieten. 

Die technologische Besonderheit im 

Langstrecken-Konzeptfahrzeug ist, dass 

der Wasserstoff in flüssiger Form an 

Bord gespeichert wird. Der auf minus 

253 Grad gekühlte Energieträger liefert 

in dieser Form nämlich eine höhere 

Energiedichte als in Gasform. Dadurch 

sind auch kleinere und leichtere Wasserstofftanks 

einsetzbar, was dem Lkw mehr 

Volumen und damit eine höhere Nutzlast 

bringt – und natürlich die Reichweite 

erhöht, zumal mehr in die Tanks passt. 

Alles Punkte, die bei den Lkw-Kunden 

ausschlaggebend sind. Die beiden für 

den Truck vorgesehenen Edelstahltanks 

fassen jeweils 40 Kilogramm. Die Brennstoffzelle 

selbst soll – wenn sie später 

in Serie produziert wird – zweimal 

150 kW liefern, die Batterie bis zu 400 

kW zum Bremsen und Beschleunigen. 

Die Batterie hat eine überschaubare 

Speicherkapazität von 70 kWh, was zur 

Leistungsunterstützung der Brennstoffzelle 

reichen soll – etwa wenn es bergauf 

geht oder der Lkw zum Überholen ansetzt. 

Eine Aufladung der Batterie durch 

Rekuperation ist für das Serienfahrzeug 

ebenfalls geplant. Dass sie relativ leicht 

ist, kommt der Nutzlast zugute. 

Auf dem Weg zum CO 2 

-neutralen Transport: 

Von links nach rechts: Mercedes-Benz 

eActros, Mercedes-Benz eActros LongHaul 

und Mercedes-Benz GenH2 Truck 

Bei der Wasserstoff-Infrastruktur stehen 

wir aber erst am Anfang. Wichtig ist 

dabei, dass grüner, also CO 2 

-neutral produzierter 

Wasserstoff in ausreichender 

Menge zur Verfügung steht. Wenn wir 

Kohle verstromen, um damit Wasserstoff 

herzustellen und dann aus dem Wasserstoff 

wieder Strom für den Antrieb von 

Fahrzeugen herzustellen, ist das mit Blick 

auf die Energie- und Klimabilanz absolut 

nicht sinnvoll. Heute gibt es praktisch 

noch keinen grünen Wasserstoff, der 

aus erneuerbaren Energien gewonnen 

wird. Auch Mineralölkonzerne und Gashersteller 

haben ein großes Interesse, 

grünen Wasserstoff auf den Markt zu 

bringen, was jedoch nicht über Nacht 

klappen wird. 

Für den Erfolg und damit für die Dekarbonisierung 

des Transportgewerbes 

ist noch mehr nötig. Um CO 2 

-neutrale 

vollelektrische Fahrzeuge wettbewerbsfähig 

zu machen, bedarf es neben der 

nötigen Infrastruktur für das Laden 

von Ökostrom sowie für die zuvor erwähnte 

Erzeugung, Speicherung und 

den Transport von grünem, flüssigem 

Wasserstoff auch regulatorische und 

staatlicher Steuerungsmaßnahmen. 

Doch gemeinsam mit allen Beteiligten 

aus der Politik sowie weiteren Akteuren 

und der Gesellschaft werden wir die 

richtigen Rahmenbedingungen schaffen, 

hier sind wir zuversichtlich. Der Anreiz 

ist groß: Der flüssigwasserstoff-basierte 

Brennstoffzellen-Lkw hat das Zeug, die 

Transportbranche zu revolutionieren. 


73

BEST PRACTICE 

Sprint auf die Null 

In der Nachhaltigkeitskommunikation wird gerne der Vergleich mit einem Marathon genutzt. 

Langer Atem und Durchhaltevermögen sind viel beschworene Tugenden. Als Unternehmen, das 

direkt im Juli 2000 dem Global Compact beigetreten ist und sich bereits seit den 90er Jahren 

für den Klimaschutz einsetzt, hat die Deutsche Telekom auf ihrem Weg bereits einige Meilensteine 

erreicht. Aktuelle Studien zeigen aber klar: Egal wie weit wir gekommen sind, es ist Zeit, 

das Tempo zu erhöhen. Ressourcenverbrauch und Emissionen müssen massiv gesenkt werden, 

und zwar schnell. Ein Sprint auf die Null, sozusagen. Dazu haben wir 2020 das Programm „we 

care for our planet“ aufgesetzt. 

Von Katja Poschke, Group Corporate Responsibility, Deutsche Telekom 

Die Corona-Krise hat vieles gehörig 

durcheinandergewirbelt: scheinbare 

Selbstverständlichkeiten lösten sich 

auf; Privatpersonen, Politik und Unternehmen 

mussten sich ganz neuen 

Herausforderungen stellen. Bei aller 

Unsicherheit stand für die Deutsche 

Telekom fest: „Verantwortung leben“ 

ist Teil der Unternehmensstrategie und 

damit ein Maßstab für unser Handeln: 

in der Krise ebenso wie danach. Klimaund 

Ressourcenschutz müssen in allen 

Entscheidungen mitgedacht werden. 

Nur so können wir dazu beitragen, unsere 

Gesellschaft und unsere Wirtschaft 

langfristig stabil und resilient zu gestalten. 

Diesen Anspruch bekräftigen 

wir mit Taten, wie z.B. dem Wechsel 

auf 100 Prozent Grünstrom im deutschen 

Netz 2020 und weltweit ab 2021. 

Damit erfüllt der Konzern einen wichtigen 

Meilenstein der aktuellen Klimastrategie, 

die daran ausgerichtet ist, 

einen aktiven Beitrag zum Erreichen 

des 1,5 Grad-Ziels des Pariser Klimaabkommens 

zu leisten. 

Klima- und Ressourcenschutz mit 

Tradition 

Bereits seit den 90er Jahren hat die 

Deutsche Telekom Klima- und Ressourcenschutz 

aktiv vorangetrieben und sich 

z.B. das erste Klimaschutzziel gesetzt. In 

den frühen 2000er Jahren erforschte die 

Telekom gemeinsam mit Stakeholdern 

in der „T-City“ Friedrichshafen Vorläufer 

von SmartCity-Lösungen. Und der 

Umbau des Mobilfunknetzes auf die 

damals modernste GSM-Technik führte 

2007 zu Stromeinsparungen von rund 

30 Prozent – bei verbesserter Leistung. 

Heute bietet die fortschreitende Digitalisierung 

neue Hebel: Über den sogenannten 

Enablement-Faktor messen wir, 

wie stark Kunden durch unsere Produkte 

und Lösungen klimarelevante Emissionen 

einsparen können. Um gleichzeitig 

das Risiko von Rebound-Effekten zu 

minimieren, entkoppelt der Konzern 

zum Beispiel durch den Einkauf von 

regenerativen Energien systematisch 

Energieverbrauch und Emissionen. Parallel 

verbessern wir kontinuierlich die 

Energieeffizienz unserer Infrastruktur. 

Nur so können wir unsere Ziele erreichen: 

eine Reduktion der Scope 1&2 

Emissionen um 90 Prozent (Basisjahr: 

2017) sowie eine Reduktion von Emissionen, 

die im Laufe der Herstellungsund 

Nutzungsphase unserer Produkte 

entstehen, um 25 Prozent pro Kunde 

jeweils bis 2030. Und auch mit der Frage 

der Klimaneutralität beschäftigen wir 

uns intensiv. 

Gleichzeitig verdeutlichen die verschärfte 

Klimakrise und das gestiegene gesellschaftliche 

Bewusstsein für diese Probleme, 

wie notwendig schnelle, effiziente 

Lösungen sind. Die 2020er Jahre läuten 

daher für uns eine entscheidende Phase 

auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit 

ein. Um die ganzheitliche Integration 

und Berücksichtigung von ökologischen 

Faktoren im Unternehmen noch weiter 

zu forcieren, hat die Telekom ein 

Programm aufgesetzt: We care for our 

Planet. „Es geht darum, die Klima- und 

Umweltschutzthemen, bei denen wir 

im Konzern schon lange engagiert sind, 

noch enger zusammenzubringen und 

auszuweiten: Weg von Einzelzielen hin 

zu einer ganzheitlichen Betrachtung, 

die wir in elf Initiativen vorantreiben“, 

erklärt die Programmverantwortliche 

Melanie Kubin-Hardewig. 

Die ausgewählten Initiativen fokussieren 

sowohl Themen mit Kundenbezug 

als auch Optimierungen im internen 

Betrieb. Sie zielen z.B. auf eine grünere 

Kundenerfahrung bei der Telekom, 

etablieren zirkuläre Geschäftsmodelle 

und nachhaltige Verpackungen der eigenen 

Endgeräte. So werden neue eigene 

(T-branded) Endgeräteversionen nur noch 

mit 100 Prozent nachhaltiger Verpackungen 

angeboten: aus recyclebaren, 

biologisch abbaubaren Materialien, frei 


von Plastik und mit umweltfreundlichen 

Farben bedruckt. Auch mit Lieferanten 

von Endgeräten anderer Marken arbeiten 

wir eng zusammen, um Verpackungen 

nachhaltig zu gestalten. Bis zu 30 Prozent 

unsere Endgeräte erfüllen diese Anforderungen 

bereits. 

Damit dies für den Kunden direkt erkennbar 

ist, haben wir das "we care" 

Label entwickelt. Gekennzeichnet werden 

Angebote mit positivem Beitrag 

zu mehr Klima- und Ressourcenschutz 

sowie zu sozialen und gesellschaftlichen 

Herausforderungen in der digitalen Welt. 

Parallel werden auch interne Prozesse 

umfassend optimiert: Dabei gibt es ein 

vielfältiges Spektrum an Aufgaben in 

den Bereichen Energie-, Ressourcenmanagement, 

Wiederverwertbarkeit 

oder Wirtschaftlichkeitsberechnung 

unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten 

im Zusammenhang mit der Netzwerkund 

IT-Infrastruktur. Auch die Nachhaltigkeit 

in Bürogebäuden steht im 

Fokus. Unterstützt wird das zentrale 

Programm von der Graswurzel-Initiative 

„Green Pioneers“: mehr als 250 engagierte 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die 

mit Engagement daran arbeiten, den 

„grünen“ Gedanken in ihrem jeweiligen 

Arbeitsumfeld stärker zu verwurzeln. 

„Mittelfristig ist es unser klares 

Ziel, dass es kein gesondertes Programm 

mehr braucht, sondern Klima- und Umweltschutz 

in unsere DNA übergehen 

und immer mitbedacht werden.“, sagt 

die Programmleiterin Melanie Kubin- 

Hardewig. 

Messbare Erfolge für die Umwelt 

Viele der Workstreams haben bereits 

erste Erfolge erzielt: ein neues Lernmodul 

zu Nachhaltigkeits-Themen für 

Beschäftigte der Telekom Shops wird sehr 

gut angenommen, Papiertüten wurden 

durch nachhaltigere Recycling-Tüten 

ersetzt und nachhaltigere Verpackungen 

sukzessive eingeführt. Im Zuge des „grüneren“ 

Gebäudemanagements konnten 

bereits Stromeinsparungen von 105GWh 

erreicht werden. Das entspricht etwa dem 

Stromverbrauch einer Stadt wie Lüneburg. 

Die Initiative für ein papierloses 

Büro verzeichnete bereits Einsparungen 

von 365 Tonnen: eine Menge, für die 

sonst rund 250.000 Bäume gefällt werden 

müssten. 

Internationalisierung im Fokus 

Nachdem die erste Phase des Programms 

primär darauf ausgerichtet war, die größten 

Hebel für nachhaltige Veränderungen 

zu identifizieren, rückt der konzernweite 

Roll-Out in den Fokus. „Wir gehen in 

allen nationalen Märkten voran. Auch 

in den kommenden Jahren müssen wir 

kontinuierlich daran arbeiten, dass die 

Telekom überall Stück für Stück grüner 

wird“, resümiert Birgit Klesper, Leiterin 

Group Corporate Responsibility der 

Deutschen Telekom. „Dies verdeutlicht 

einen wichtigen Gedanken im Projekt: 

Veränderungen nicht punktuell, sondern 

ganzheitlich vorantreiben. Auch bei 

erhöhtem Tempo gewinnen wir diesen 

Marathon nur, wenn alle ans Ziel 

kommen.“ 


75

BEST PRACTICE 

Grüne Energie für die 

Industrie: E.ON liefert 

Industriebetriebe haben einen Riesenhunger auf Energie. Den mit erneuerbaren Energien zu 

stillen, erschien lange fast aussichtslos. Was inzwischen möglich ist, demonstriert das Essener 

Energieunternehmen E.ON im nordrhein-westfälischen Hürth. Dort entsteht derzeit ein 

hochmodernes Biomassekraftwerk mit Modellcharakter. 

Von Peter Basche, Senior Project Manager, E.ON Energy Projects 

Beobachten lassen sich die Bauarbeiten 

auf dem Gelände des UPM-Papierwerks 

im Ortsteil Knapsack. Dort, inmitten 

eines geschäftigen Industriegebietes, rotiert 

seit knapp zwanzig Jahren eine der 

modernsten Papiermaschinen der Welt, 

um rund um die Uhr Zeitungspapier 

herzustellen. Aus jeder Menge Altpapier. 

Und jeder Menge Energie. 

Schmaler Öko-Fußabdruck 

Das neue Biomassekraftwerk soll die 

künftig liefern, möglichst grün, möglichst 

klimafreundlich, und den Produktionskreislauf 

am Standort so noch 

nachhaltiger aufstellen. Noch, weil in der 

Papiermühle heute schon ausschließlich 

Altpapier genutzt wird. Der Umstieg auf 

Energie aus dem Biomassekraftwerk trägt 

nun dazu bei, die energieintensive Papierproduktion 

weiter zu dekarbonisieren. 

Nun soll der ohnehin schon schmale 

ökologische Fußabdruck vor Ort noch 

ein paar Schuhgrößen kleiner werden. 

Somit ist das Projekt ein gutes Beispiel 

dafür, dass sich E.ON als Partner seiner 

Kunden sieht und es ihnen ermöglicht, 

die eigenen CO 2 

- und Klimaziele zu erreichen. 

E.ON ist gänzlich auf die neue 

Energiewelt ausgerichtet und leistet mit 

den beiden Geschäftsbereichen Energienetze 

und Kundenlösungen einen 

wesentlichen Beitrag zur Umsetzung 

der dezentralen und dekarbonisierten 

Energiewelt. Die einzigartige Position im 

Downstream-Bereich ermöglicht es E.ON, 

einen noch größeren Beitrag zu saubereren, 

intelligenteren und nachhaltigeren 

europäischen Energiesystemen zu leisten. 

UPM ist wie auch E.ON langjähriges Mitglied 

im Global Compact der Vereinten 

Nationen und bekennt sich ausdrücklich 

zum 1,5-Grad-Klimaschutzziel der UN 

sowie zu eigenen Nachhaltigkeitszielen. 

Ihre selbst verursachten CO 2 

-Emissionen 

etwa wollen die Finnen bis zum Jahr 

2030 um 65 Prozent senken, die aus der 

Lieferkette um 30 Prozent. Maßstab ist 

jeweils das Jahr 2015. 

Grüner Strom, saubere Wärme 

Bei der energieintensiven Papierproduktion 

sind diese Vorgaben alles andere als 

trivial. Schließlich müssen Lastspitzen 

rund um die Uhr aufgefangen werden, 

die Versorgung mit Strom und Wärme 

muss sich selbstredend auch rechnen 

und im besten Fall den Ausstieg aus 

der Kohleverstromung und die Energiewende 

in Deutschland flankieren. E.ON 

traut sich das zu. Und konnte bei UPM 

wohl auch mit der eigenen Erfahrung 

dabei punkten. Biomassekraftwerke 

im industriellen Maßstab betreibt der 

Energiedienstleister schon in Großbritannien 

und Schweden. Ein weiterer UPM- 

Standort in Deutschland wird bereits mit 

hocheffizient erzeugter Energie aus einer 

Kraft-Wärme-Kopplungsanlage versorgt. 

Das derzeit in Hürth entstehende Kraftwerk 

soll Anfang 2022 in Betrieb gehen, 

dann eine elektrische Leistung von 20 

Megawatt liefern und eine thermische 

Feuerungsleistung von 87 Megawatt. 

Während die so produzierte Wärmeenergie 

aus aufgelöstem Altpapier druckreifes 

Zeitungspapier macht, sowie für 

wohlige Büros und Hallen im UPM-Werk 

sorgt, fließt der produzierte Strom auch 

ins öffentliche Netz, um da dem Klima 

und der Stabilität des Stromnetzes zu 

dienen. 

Neue Arbeitsplätze 

E.ON rechnet bis zur Inbetriebnahme 

der Anlage mit Investitionen von rund 

110 Millionen Euro. 30 neu eingestellte 

Fachkräfte sollen das Kraftwerk dann 

im Drei-Schicht-Betrieb am Laufen halten. 

Befeuert wird es mit Restholz aus 

der Region. Pro Jahr werden dafür etwa 

235.000 Tonnen Biomasse angeliefert. 

Nach deren Trocknung bleibt dann eine 

Menge von 140.000 Tonnen, die in der 

Anlage verfeuert wird. 

Rund 40 Lkws mit Brennmaterial fahren 

täglich vor. Sollten die Anlieferungen 

stocken, kann der Betrieb dank eines 

Bunkers zur Zwischenlagerung des Rest- 


Darstellung des hochmodernen 

Biomassekraftwerks, das aktuell in Hürth 

entsteht (Vordergrund). Daran angrenzend die 

Papierfabrik, die von dem Kraftwerk mit Energie 

versorgt wird (rechter oberer Bildausschnitt). 

holzes noch eine Woche aufrechterhalten 

werden. 

Restholz steht in der Region ausreichend 

zur Verfügung. Die jährlich benötigten 

140.000 Tonen entsprechen gerade einmal 

0,7 Prozent der im Umkreis von 

250 Kilometer verfügbaren Mengen. 

Lieferengpässe sind nicht zu erwarten. 

Restholz wird in Deutschland von allen 

gesetzlichen Körperschaften als klimaneutraler 

Energieträger anerkannt, 

er erfüllt sämtliche Anforderungen der 

Biomasseverordnung und der europäischen 

Renewable Energy Directive (REDD 

2). Zusätzlich hat E.ON bereits 2009 klare 

Nachhaltigkeitsanforderungen für den 

Einkauf von Biomasse eingeführt. 

Biomasse am Standort alternativlos 

Der Entscheidung für den Auf bau des 

Biomassekraftwerks waren eine ausführliche 

Prüfung dieser Option und 

möglicher Alternativen vorausgegangen. 

Letztlich schieden sie alle aus: Die Versorgung 

mit Wasserstoff oder mit Powerto-Gas-Anlagen 

erwies sich als technisch 

und wirtschaftlich nicht umsetzbar; die 

Versorgung über Wind- oder Solaranlagen 

scheiterte schon am fehlenden Platz 

für die Anlagen und den technischen 

Anforderungen an die Wärmeversorgung 

des Kunden. Geothermie wiederum ist 

vor Ort nicht verfügbar, Biogas nicht in 

ausreichenden Mengen. Blieb das Biomassekraftwerk 

als nachhaltige Option. 

Dass diese Option die richtige Wahl ist, 

steht für E.ON-Vorstandsmitglied Karsten 

Wildberger fest. Das neue Biomassekraftwerk 

mache „eine wirtschaftliche und 

verlässliche, nahezu CO 2 

-neutrale Energieversorgung 

eines energieintensiven 

Industriebetriebs möglich“. E.ON gebe 

damit ein Beispiel für die klimafreundliche 

Energieversorgung der Wirtschaft. 

Ein Beispiel, das „weit über die Papierbranche 

hinausreichen wird“. 

Vier gewinnt: Klima, Region, Wirtschaft, 

Gesellschaft 

Tatsächlich zahlt sich das entstehende 

Biomassekraftwerk auch für die Region 

aus, schon durch sauberere Luft. Das Papierwerk 

wurde zuvor nämlich über ein 

Braunkohlekraftwerk versorgt, das der 

Energiekonzern RWE AG in Berrenrath 

am Stadtrand von Hürth betreibt. 

Für das Klima sind das gute Nachrichten. 

Der CO 2 

-Fußabdruck des Werks wird 

künftig deutlich kleiner sein. Denn durch 

die Verbrennung des Restholzes wird nur 

jenes CO 2 

freigesetzt, dass das Material 

vorher durch sein Wachstum gebunden 

und damit der Atmosphäre entzogen 

hatte. Im projizierten Vergleich könnte 

der jährliche CO 2 

-Ausstoß der Anlage um 

rund 190.000 Tonnen im Jahr sinken, 

verglichen mit den Emissionen, die zuvor 

durch die Versorgung mit Braunkohle 

anfielen. 

Gute Nachrichten sind das auch für 

E.ON, kommt der Konzern seinen eigenen 

Klima- und Nachhaltigkeitszielen 

so doch wieder ein Stück näher. Wie 

auch UPM hat sich das Global-Compact- 

Mitglied E.ON frühzeitig zum Schutz 

des Klimas verpflichtet und diese Selbstverpflichtung 

zuletzt im März 2020 mit 

neuen Zielen untermauert: 2040 will 

E.ON selbst CO 2 

-neutral sein. Bis 2050 

sollen auch alle Kunden komplett klimaneutral 

mit Energie beliefert werden. 

Ehrgeizige Ziele, die E.ON als weiteren 

wichtigen Beitrag zu Erfüllung seiner 

gesellschaftlichen Verantwortung erachtet. 


77

BEST PRACTICE 

Konsequentes Engagement 

für den Klimaschutz 

Die Bekämpfung des Klimawandels hat hohe Bedeutung für Evonik. Mit unserer Klimastrategie 

2020+ arbeiten wir kontinuierlich an der Senkung von CO 2 

-Emissionen. 

Von Michaela Hauberg, Sustainability Relations, Evonik 

Die 17 Ziele der Vereinten Nationen für 

eine nachhaltige Entwicklung (Sustainable 

Development Goals, SDGs) dienen 

als Orientierungsrahmen für Unternehmen, 

ihre Geschäftsaktivitäten auf eine 

nachhaltige Entwicklung auszurichten. 

Evonik unterstützt diese Ziele und verfügt 

über einen eigenen Methodenansatz, 

um die für den Konzern besonders relevanten 

SDGs zu identifizieren. Diese sind: 

Steigerung der Energieeffizienz nutzen 

wir ein breites Spektrum technischer und 

organisatorischer Maßnahmen. Dazu 

zählen etwa der Einsatz von Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen 

oder der Ausbau 

der Verbundstrukturen zwischen Chemieproduktion 

und Energieanlagen, in 

die wir auch Produktionsstätten Dritter 

einbinden. Außerdem senken wir unsere 

CO 2 

-Emissionen durch die Änderung 

unseres Energiemixes und die Erneuerung 

unserer Energieinfrastruktur. Zur- 

• SDG 3: Gesundheit und Wohlergehen 

• SDG 6: Sauberes Wasser und Sanitäreinrichtungen 

• SDG 12: Nachhaltiger Konsum und 

Produktion 

• SDG 13: Maßnahmen zum Klimaschutz 

Einen besonderen Stellenwert hat das 

SDG 13 für uns auch, weil der Klimawandel 

nach Ansicht unserer Stakeholder 

eines der wichtigsten Nachhaltigkeitsthemen 

für Evonik ist. Seit 2019 sind die 

SDGs Teil unserer Nachhaltigkeitsanalyse 

der Geschäfte, deren Ergebnisse in die 

Strategiedialoge mit den operativen Einheiten 

einfließen. Im selben Jahr haben 

wir einen CO 2 

-Preis als zusätzliche Prämisse 

für große Investitionen eingeführt. 

Ehrgeizige Ziele 

Unser Ziel ist die absolute Minderung 

der Scope-1- und Scope-2-Emissionen 

um 50 Prozent bis 2025 auf Basis des 

Jahres 2008. Hierzu tragen unter anderem 

alternative Technologien und 

effiziente Produktionsprozesse bei. Zur 


Links: 

Wertvolle Spezialchemikalien aus 

Kohlendioxid und grünem Strom 

herzustellen, das ist Ziel des 

Forschungsprojekts Rheticus. Damit will 

Evonik in einem Gemeinschaftsprojekt mit 

Siemens zu einer klimaneutralen Zukunft 

beitragen. 

Rechts oben: 

Aminosäuren in der Tierernährung 

reduzieren den Ausstoß von 

Treibhausgasen. 

Rechts mitte: 

Innovative Membrantechnologie von 

Evonik: SEPURAN® Green für die effiziente 

Aufbereitung von Biogas zu Biomethan. 

Rechts unten: 

„Grüne Reifen“ mit dem Silica-Silan-System 

von Evonik machen Autos spritsparender. 

zeit errichtet Evonik in Marl zwei neue 

hocheffiziente Gas- und Dampfturbinenkraftwerke, 

die bis Ende 2022 das letzte 

Kohlekraftwerk sowie ein bestehendes 

Reservekraftwerk ersetzen werden. 

Darüber hinaus wollen wir auch die 

mit unserem „Rohstoffrucksack“ verbundenen 

Scope-3-Emissionen aus der 

vorgelagerten Wertschöpfungskette um 

15 Prozent bis 2025 auf Basis des Jahres 

2020 senken. 

Evonik baut Portfolio mit 

klimafreundlichen Produkten 

zielstrebig aus 

Evonik stellt Produkte und Lösungen her, 

die in der Anwendung zur Reduzierung 

der CO 2 

-Emissionen beitragen – wie 

beispielsweise Aminosäuren in der Tierernährung. 

So ersetzt 1 kg unserer Aminosäure 

Methionin im Tierfutter 260 kg 

Sojamehl. Gleichzeitig wird der Ausstoß 

von Ammoniak, Nitrat und Treibhausgasen 

sowie der Bedarf an Fischmehl, 

Futterpflanzen und Agrarfläche deutlich 

gesenkt. 

Evonik ist der weltweit einzige vollständig 

rückwärtsintegrierte Hersteller von 

hochselektiven Membranen zur Gastrennung. 

Hochleistungspolymere der 

Marke SEPURAN® Green machen die Aufbereitung 

von Biogas aus pflanzlichen 

und tierischen Abfällen zu Biomethan 

deutlich effizienter. 

Eine spezielle Kombination aus Silica 

und Silanen ermöglicht die Herstellung 

von „grünen“ Reifen. Diese sorgen für geringeren 

Rollwiderstand und gleichzeitig 

besserer Haftung auf nasser Straße. Der 

Spritverbrauch kann so um bis zu acht 

Prozent (im Vergleich zu herkömmlichen 

PKW-Reifen) gesenkt werden. 

Nachhaltigkeit und Circular Economy 

spielen für uns eine wichtige Rolle bei 

der Ausrichtung des Portfolios. So hat 

Evonik kürzlich die US-amerikanische 

Porocel-Gruppe erworben, die über eine 

Technologie zur Regenerierung von Entschwefelungskatalysatoren 

verfügt. Im 

Vergleich zur Produktion eines neuen 

Katalysators reduzieren sich die CO 2 

- 

Emissionen dadurch um mehr als 50 

Prozent. 

Darüber hinaus erforscht Evonik innovative 

Technologien, die das Potenzial 

haben, zum Gelingen der Energiewende 

beizutragen. So hat Evonik im Herbst 

2020 gemeinsam mit Siemens Energy die 

vom Bundesministerium für Bildung und 

Forschung geförderte Versuchsanlage 

Rheticus in Betrieb genommen, die mithilfe 

von Bakterien Spezialchemikalien 

erzeugt – aus Kohlendioxid und Wasser 

sowie Strom aus erneuerbaren Quellen. 

Im Rahmen des Projekts hatten die beiden 

Unternehmen zuvor die Grundlagen 

für die technische Machbarkeit dieser 

künstlichen Fotosynthese aus Bioreaktor 

und Elektrolyseur erarbeitet. 

Klimaberichterstattung auf hohem 

Niveau 

Transparenz ist uns wichtig. Seit jeher 

informieren wir in unserem Nachhaltigkeitsbericht 

und unserer Webseite 

umfassend über ökonomische, ökologische 

und gesellschaftliche Belange. Dabei 

setzen wir auf eine kontinuierliche 

Verbesserung unserer Berichterstattung: 

Im Nachhaltigkeitsbericht 2019 haben 

wir erstmals klimabezogene Informationen 

in den Kategorien „Governance“, 

„Strategie“, „Risikomanagement“ sowie 

„Kennzahlen und Ziele“ entsprechend 

den Empfehlungen der Task Force on 

Climate-related Financial Disclosures veröffentlicht. 

Zudem informiert Evonik im 

Rahmen der Teilnahme am „CDP Climate 

Change“ regelmäßig über ihre Klimaperformance. 

Im Jahr 2019 haben wir hier 

mit der Bewertung „B“ abgeschnitten. 

Für Evonik sind Nachhaltigkeit und Klimaschutz 

wichtige Voraussetzungen für 

die Lösung drängender Zukunftsfragen. 

Dabei gehen wir weit über die Chemie 

hinaus, um für unsere Kunden innovative, 

wertbringende und nachhaltige 

Lösungen zu schaffen. 


79

BEST PRACTICE 

Klima- und Umweltschutz 

bei ista: mit gutem Beispiel 

vorangehen 

Wer Veränderungen erreichen will, muss selbst tätig werden und ein Vorbild für andere sein. 

Davon ist der Energiedienstleister ista überzeugt. Tag für Tag setzen sich daher Geschäftsführung 

und Mitarbeitende für mehr Nachhaltigkeit im (Unternehmens-) Alltag ein. Das spiegelt 

sich in den Nachhaltigkeitszielen und insbesondere auch in konkreten Projekten und Aktionen. 

Von Violetta Kahre, Head of Internal & Sustainability Communications, Maike Böcker und Miriam Zimmermann, Corporate Communications, ista 

Nachhaltigkeit ist bei ista Chefsache: 

„Als gutes Beispiel kann nur gelten, wer 

auch im eigenen Betrieb die Hausaufgaben 

macht“, sagt Thomas Zinnöcker, 

CEO von ista International. Um dabei 

voranzukommen, geht das Unternehmen 

strategisch vor und hat sich messbare 

Ziele in den fünf Handlungsfeldern Umwelt, 

Märkte, Mitarbeiter, Partner und 

Gesellschaft gesetzt. Dazu gehört auch 

das Ziel der Klimaneutralität bis 2050 

durch ressourcenschonendes Handeln 

in allen Geschäftsbereichen. Außerdem 

will ista seine Kundinnen und Kunden 

darin unterstützen, ihrerseits den CO 2 

- 

Ausstoß bis 2030 um zehn Prozent im 

Vergleich zu 2015 zu reduzieren. Möglich 

wird dies durch innovative Produkte, 

Dienstleistungen und Aufklärung über 

individuelle Wasser- und Energieverbräuche 

sowie deren Einsparpotentiale. 

„Damit motivieren wir Verbraucher zu 

klimafreundlichem Handeln. Denn wer 

weiß, was er verbraucht, kann sein Verhalten 

bewusst verändern“, so Zinnöcker. 

Seit 2020 ist außerdem die Finanzierung 

von ista am Kapitalmarkt an die Nachhaltigkeitserfolge 

gekoppelt: Die variablen 

Zinssätze des 1,85 Milliarden Euro hohen 

ESG-Kredits, den ista im August 2020 

abschloss, sind nämlich an die Erfüllung 

der eigenen Nachhaltigkeitsziele 

gebunden. Dazu gehören zum Beispiel 

der CO 2 

-Emissionswert pro Mitarbeiter 

sowie der weitere Ausbau der digitalen, 

möglichst ressourcenschonenden 

Serviceinfrastruktur. Werden die vereinbarten 

Nachhaltigkeitsziele erreicht, 

kann ista die Zinsen verringern, werden 

die Ziele hingegen verfehlt, steigen die 

Zinsen. „Die neue Finanzierung ist ein 

klares Bekenntnis zu unserer langfristigen 

Nachhaltigkeitsstrategie. Wir freuen 

uns daher, dass eine breite Gruppe von 

Banken unseren Weg in eine nachhaltige 

und klimaneutrale Zukunft unterstützt“, 

sagt Thomas Lemper, CFO von ista. 

Wie geht Klimaschutz zu Hause und 

im Büro? 

Das Engagement für mehr Nachhaltigkeit 

umfasst aber nicht nur die globalen 

Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens. 

Ganz nach dem ista-Leitmotiv: „Wir helfen 

Menschen, ihren Beitrag zum Klimaschutz 

zu leisten“, gehen auch die 

Geschäftsführung und die Mitarbeiter 

mit gutem Beispiel voran und geben 

Tipps, wie man den (Berufs-) Alltag klima- 

und umweltfreundlicher gestalten 

Engagement in 

Corona-Zeiten 

Um anderen durch die Corona-Krise 

zu helfen, leistet ista an vielen 

Stellen Unterstützung. So kamen 

bei einem Benefiz-Konzert, das per 

Livestream in die Wohnzimmer der 

Mitarbeiter übertragen wurde, 

insgesamt über 25.000 Euro 

Spendengelder für drei Hilfsprojekte 

in Europa zusammen. Zudem 

spendete das Unternehmen 6.000 

OP-Schutzmasken für Pflege- und 

Seniorenheime in Essen sowie an die 

Tafeln in Stuttgart und Würzburg und 

half ausgewählten Schulen mit 57 

Laptops aus dem eigenen Bestand. 

kann. So stellten sich der internationale 

Geschäftsführer Thomas Zinnöcker und 

Dr. Hagen Lessing, CEO bei ista Deutschland, 

in einem Online-Gespräch den 

Fragen der jungen Generation. Sieben 

Kinder von ista-Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern nutzten die Gelegenheit. Sie 

wollten unter anderem wissen, was ista 

für den Klimaschutz tut, was sie selbst zu 

Hause oder auch in der Schule machen 

können, und wie es die Geschäftsführer 

persönlich mit dem Klimaschutz halten. 


Lessing berichtete, dass er sein Haus 

durchoptimiert hat und so den Stromverbrauch 

um ein Drittel verringern 

konnte. Zinnöcker erzählte, er und seine 

Familie nutzen lieber die Dusche statt in 

der Badewanne zu sitzen, um Wasser zu 

sparen. Außerdem versuchen sie Plastik 

weitestgehend zu vermeiden. 

Wie man im Büro Strom sparen und 

nachhaltiger arbeiten kann, erprobten 

derweil die ista- Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter während der Klimaschutzwochen. 

Dabei standen acht verschiedene 

Themen jeweils eine Woche lang im Fokus 

– wegen der Corona-Pandemie zum 

Teil im Homeoffice. Am „Dicker-Pulli-Tag“ 

hieß es zum Beispiel: Heizung runterdrehen 

und warme Kleidung anziehen. 

Und bei „Auto aus, Klima an!“ drehte 

sich alles um das Thema nachhaltige 

Mobilität und wie man klimaneutral 

zur Arbeit oder zum Supermarkt kommt 

– nämlich mit dem Fahrrad, zu Fuß 

oder mit öffentlichen Verkehrsmitteln. 

Auf der internen Social-Collaboration- 

Plattform ONE konnten sich die Kollegen 

schließlich austauschen und zeigen, wie 

sie mit gutem Beispiel als „Climatecrew“ 

vorangehen. Abseits des Büros sind sie 

aber auch aktiv. So nahmen zahlreiche 

Mitarbeiter an dem globalen „Klimastreik“ 

der „Fridays for Future“-Bewegung 

teil und setzten zusammen mit weltweit 

1,4 Millionen Demonstranten ein Zeichen 

für den Klimaschutz. Mit einer weiteren 

Aktion zum Jahresabschluss 2020 

fördert ista das vielfältige, persönliche 

Engagement der Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter: Unter dem Motto „Wofür 

schlägt Dein Herz?“ werden ehrenamtliche 

Herzensprojekte gewürdigt und 

sichtbar gemacht. 

Schüler als Vorbild 

Die junge Generation in ihrem Engagement 

zu unterstützen, hat sich ista schon 

vor einigen Jahren vorgenommen und 

2017 die Initiative „ista macht Schule“ 

ins Leben gerufen. Mit diesem Projekt 

will ista Kindern und Jugendlichen dabei 

helfen, Energiesparpotenziale in ihren 

Schulen aufzudecken und bei Energieverschwendung 

selbst für Abhilfe zu 

sorgen. Beim KlimaHelden-Contest von 

„ista macht Schule“, BildungsCent e. V., 

Startnext und dem Verein „Die Multivision“ 

zum Beispiel konnten Schüler aus 

ganz Deutschland ihre Ideen für mehr 

Klimaschutz in der Schule einreichen 

und mittels Crowdfunding Unterstützer 

für ihre Projekte gewinnen. Seit Ende 

2018 ist außerdem die KlimaKiste an 100 

Schulen in ganz Deutschland im Einsatz. 

Die Kiste enthält zahlreiche Messgeräte 

und Materialien rund um den Klimaschutz 

und unterstützt so die Schüler 

dabei, Potenziale zum Energiesparen in 

ihren Schulen ausfindig zu machen. 2019 

konzipierten ista und BildungsCent ein 

Ergänzungspaket für die KlimaKiste, das 

an 50 Schulen ging. Dem vorausgegangen 

war eine Feedback-Runde, bei der die 

Lehrer ihre Anregungen und Wünsche 

für die KlimaKiste einbringen konnten. 

Damit das Projekt „ista macht Schule“ 

sich stetig weiterentwickelt, organisierte 

ista in 2020 eine Zukunftswerkstatt mit 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von 

ista, bestehenden Partnern des Projekts 

inkl. Lehrer und Schülerinnen sowie 

ausgewählten externen Expertinnen 

und Experten aus dem Bildungsbereich. 

Ziel der Zukunftswerkstatt war es, auf 

Basis einer kritischen Bestandsaufnahme 

und kreativen Ideenfindung konkrete 

Vorschläge zu entwickeln, wie das 

Projekt „ista macht Schule“ zukünftig 

aussehen kann. 

ista bekennt sich zu den SDGs 

Mit dem umfassenden Engagement helfen 

ista, die CEOs und die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter nicht nur anderen 

beim Thema Nachhaltigkeit, sondern 

leisten auch einen wichtigen Beitrag 

zu den SGDs. ista hat sieben von ihnen 

identifiziert, zu denen das Unternehmen 

am meisten beitragen kann. Dazu 

gehören SDG 4 (Hochwertige Bildung), 

SDG 7 (Bezahlbare und saubere Energie), 

SDG 8 (Menschenwürdige Arbeit und 

Wirtschaftswachstum), SDG 11 (Nachhaltige 

Städte und Gemeinden), SDG 12 

(Nachhaltige/r Konsum und Produktion) 

sowie SDG 13 (Maßnahmen zum Klimaschutz) 

und SDG 17 (Partnerschaften für 

die Ziele). 


81

BEST PRACTICE 

MAN bringt CO 2 

-freie 

Mobilität auf die Straße 

Elektrische Antriebe mit Batteriespeicher reichen für die Verkehrswende in der Personenbeförderung 

und im Transportwesen alleine nicht aus. Um den Kunden umweltfreundliche 

Nutzfahrzeuge für jeden Einsatz anzubieten, erprobt MAN auch das Potenzial von Wasserstoff 

als alternative Antriebstechnologie für eine saubere Mobilität. Dafür kooperiert das Unternehmen 

mit starken Partnern aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. 

Von Stefan Klatt, Head of Corporate Responsibility, MAN 

Schadstoff-Emissionen zu verringern, 

steht bei dem Nutzfahrzeug- und 

Motorenhersteller MAN seit Jahren auf 

der Agenda. Galt es zunächst, für den 

Menschen schädliche Emissionen wie 

Kohlenmonoxid, Stickstoffoxide und 

Feinstaub-Partikel auf ein Minimum zu 

senken, hat das Bewusstsein über den 

schädlichen Einfluss von CO 2 

auf das 

Klima dazu geführt, dass die Reduzierung 

des CO 2 

-Ausstoßes nun oberste 

Priorität hat. Immer mehr privatwirtschaftliche 

und kommunale Flottenbetreiber 

wollen einen Beitrag zum Klimaschutz 

leisten und verlangen nach 

Fahrzeugen mit niedrigem CO 2 

-Ausstoß 

oder lokal emissionsfreiem Antrieb. 

Darüber hinaus hat die EU im Sommer 

2019 beschlossen, dass die Hersteller 

von Lastkraftwagen und Nutzfahrzeugen 

bis 2025 die CO 2 

-Emissionen im Durchschnitt 

um 15 Prozent und bis 2030 um 

30 Prozent im Vergleich zu 2019 reduzieren 

müssen: „Da der CO 2 

-Ausstoß von 

Dieselmotoren in direkter Relation zum 

Verbrauch steht, bedeutet das: Es müssen 

lokal emissionsfreie Alternativen her, 

weil der Dieselantrieb allein nicht um 

30 Prozent effizienter gemacht werden 

kann. Nur mit Low- oder besser gleich 

Zero-Emission-Fahrzeugen lassen sich 

die CO 2 

-Vorgaben der EU einhalten“, 

erklärt MAN. 

Individuelle Lösungen für jeden 

Einsatz 

Während bei Pkws auf elektrische Antriebe 

mit Batteriespeicher als erfolgversprechendste 

Technologie gesetzt wird, 

um die CO 2 

-Emissionen im Verkehr zu 

vermeiden, ist die Entscheidung über die 

richtige Alternative bei schweren Nutzfahrzeugen 

nicht so einfach. Der Grund: 

Fahrzeugkonfigurationen und Einsatzparameter 

sind zu unterschiedlich, als 

dass man sich auf eine umweltfreundliche 

Antriebstechnologie festlegen könnte. 

„Während ein Linienbus im Stadtverkehr 

selten mehr als 300 Kilometer am 

Tag zurücklegt, bringt es ein Reisebus 

schon mal auf die doppelte Tageskilometerleistung. 

Und die Anforderungen 

an einen Liefer-Lkw, der jeden Tag auf 

den Betriebshof zurückkehrt, sind gänzlich 

andere als bei einem Fernverkehrs- 

Truck, der tage- oder sogar wochenlang in 

ganz Europa unterwegs ist“, erklärt das 

Unternehmen. 

Aus diesem Grund verfolgt man bei 

MAN verschiedene Ansätze für alternative 

Energieträger und Antriebsformen 

gleichzeitig und entwickelt unterschiedliche 

Lösungen für die verschiedenen 

Fahrzeugtypen und Einsatzformen. So 

bietet das Unternehmen für den ÖPNV 

und den Verteilerverkehr seinen Kunden 

bereits heute mit den Modellen MAN 

Lion’s City E und dem eTGE sowie dem 

Verteiler-Lkw eTGM batterieelektrische 

Fahrzeuge in Serie. Für den Fernverkehr 

stellt wiederum Wasserstoff (H2) 

eine gute ergänzende Möglichkeit als 

alternativer Kraftstoff dar. Hierzu hat 

das Unternehmen im Herbst 2020 seine 

Entwicklungs-Roadmap vorgestellt: Demnach 

sollen den aktuell laufenden Vorentwicklungsprojekten 

folgend bereits 

2021 Prototypen-Fahrzeuge aufgebaut 

werden. MAN erprobt hierbei sowohl den 

Einsatz einer Brennstoffzelle als auch 

eines H2-Verbrennungsmotors. 

Wasserstoff als saubere Teillösung 

für schwere Nutzfahrzeuge 

Die Vorteile sind naheliegend: Einerseits 

ist diese Form der Elektromobilität sehr 

umweltfreundlich. Brennstoffzellen verursachen 

im Einsatz keine CO 2 

-Emissionen, 

da sie nur Wasserdampf emittieren. 

Andererseits ist ihre Reichweite durch 

die Stromerzeugung an Bord mit zirka 

800 km groß genug für den Lkw-Fernverkehr 

bei gleichzeitig hoher Nutzlast. 

Der Wasserstoff-Verbrennungsmotor 

bietet hingegen eine schneller verfügbare 

und robuste Lösung durch die bekannte 


Basistechnologie und könnte dadurch 

als Brückentechnologie genutzt werden. 

„Wir nehmen unsere Verantwortung 

gegenüber Umwelt und Gesellschaft 

sehr ernst, sodass MAN Truck & Bus viel 

Energie für die Entwicklung alternativer 

Antriebe verwendet“, sagt Dr. Frederik 

Zohm, Vorstand für Forschung & Entwicklung 

bei MAN Truck & Bus. „Wasserstoff 

kann dabei eine interessante Lösung 

sein, allerdings braucht es dann einen 

deutlichen Ausbau der Infrastruktur. Wir 

leisten gerne unseren Beitrag durch die 

Entwicklung der passenden Fahrzeuge – 

wie wir mit unserer Roadmap belegen.“ 

Die Roadmap sieht vor, dass in den Jahren 

2023/24 die Fahrzeuge in der Praxis 

in Zusammenarbeit mit ausgewählten 

Kunden getestet werden. Im Rahmen 

einer so genannten Bayernflotte möchte 

MAN gemeinsam mit bayerischen 

Infrastrukturbetreibern sowie Speditionspartnern 

Wasserstoff für den Einsatz 

im Straßengüterfernverkehr erproben. 

„Bayern soll führender Standort für 

Wasserstofftechnologie werden: Zusammenarbeit 

mit MAN zur Entwicklung von 

Lkw-Wasserstoffmotoren in Nürnberg. 

Mit der Hightech Agenda zünden wir 

Forschungsturbo für grüne Technologien. 

Nur ein Technologiesprung sichert 

langfristig Arbeitsplätze“, schrieb hierzu 

der Bayerische Ministerpräsident Markus 

Söder auf Twitter nach einem Besuch des 

MAN-Standortes in Nürnberg im Herbst 

2020. Damit sprach er die bayerische 

Wasserstoffstrategie WasserstoffBayern 

(H2.B) an, die darauf zielt, dass Wirtschaft, 

Forschung und Politik gemeinsam 

Nürnberg zu einem europäischen Kompetenzzentrum 

für Wasserstoffantriebe 

machen. 

MAN wird zum Anbieter 

nachhaltiger Mobilitätslösungen 

Um wasserstoff basierte Fahrzeugantriebe 

zu erforschen und zu entwickeln, 

kooperiert MAN künftig mit der 

Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg 

(FAU) und der Technischen 

Hochschule Nürnberg (THN). Der 

sogenannte Wasserstoff-Campus deckt 

die gesamte Wertschöpfungskette der 

Antriebsform ab: von der umweltfreundlichen 

Erzeugung des Wasserstoffs über 

die Distribution und Infrastruktur, der 

Energiewandlung zurück zu Strom bis 

hin zur Anwendung der Technik beim 

Kunden im Fahrzeug: „Erstmals werden 

Hochschul-Wissenschaftler und Studierende 

gemeinsam mit den Entwicklern 

eines Fahrzeugherstellers direkt auf 

dessen Werksgelände ein gemeinsames 

Labor sowie Prüfstände zur Erforschung 

der Wasserstofftechnologie betreiben. 

Mit dem Wasserstoff-Campus legt das 

heutige MAN-Dieselmotorenwerk den 

Grundstein für seine erfolgreiche Transformation 

hin zu alternativen Antrieben“, 

so MAN. 

Mit der Forschung für eine saubere Mobilität 

im Nutzfahrzeugsektor sichert sich 

MAN nicht nur den künftigen Geschäftserfolg 

des Unternehmens, sondern trägt 

dazu bei, die Nachhaltigen Entwicklungsziele 

der UN zu erreichen. Mit seinem 

Engagement fokussiert sich es sich auf 

die SDGs 9 (Industrie, Innovationen und 

Infrastruktur), 13 (Maßnahmen zum 

Klimaschutz) und 17 (Partnerschaften 

zur Erreichung der Ziele). 


83

BEST PRACTICE 

Klimaschutz – die 

Überlebensfrage der 

Menschheit 

Tchibo will den CO 2 

-Ausstoß bis 2030 halbieren: Die Corona-Pandemie zeigt die Verletzlichkeit 

unserer Gesellschaft und unseres globalen Wirtschaftssystems mehr als deutlich. Keine Frage: 

Viele Unternehmen müssen jetzt sparen. Nur bitte nicht bei Klimaschutz-Investitionen. Die 

Bekämpfung der Klima- und der Biodiversitätskrise muss erste Priorität haben. 

Von Johanna von Stechow, Head of Environmental Responsibilty, Tchibo 

Kaffee, Baumwolle und Holz sind Rohstoffe, 

mit denen wir bei Tchibo täglich 

zu tun haben. Nimmt die Erderwärmung 

weiter zu, werden diese Rohstoffe knapp 

und viele Millionen Menschen im Anbau 

werden ihre Lebensgrundlage verlieren. 

Wir müssen also jetzt umsteuern und 

wirksam CO 2 

-Emissionen reduzieren. 

Das Pariser Klimaabkommen von 2015 

gibt das Ziel vor, den globalen Temperaturanstieg 

auf 1,5 Grad zu begrenzen. 

Wir bei Tchibo haben deshalb unser 

Klimaschutzprogramm überarbeitet und 

uns ein neues ehrgeiziges Ziel gesetzt: 

Wir werden unseren CO 2 

-Fußabdruck bis 2030 

halbieren. Bei Lieferanten wollen wir eine 

Reduktion um 15 Prozent erreichen. 

Seit 2006 engagiert sich Tchibo für 

den Klimaschutz 

Mehr als 95 Prozent unserer 

CO 2 

-Emissionen fallen bei der 

Produktion von Kaffee, Textilien 

und weiterer Produkte 

an. Deswegen stellen wir mit 

unserem ganzheitlichen Ansatz 

unsere Produkte mit so wenig 

Energie wie möglich her und 

unterstützen unsere Lieferanten 

dabei, energieeffiziente Produktionsmethoden 

einzusetzen. Darüber 

hinaus gestalten wir unsere Logistikprozesse 

klimaschonend und setzen 

auf erneuerbare Energien an unseren 

Standorten und Filialen. 

Wir sind der Überzeugung, dass wirksamer 

Klimaschutz durch Zusammenarbeit 

entsteht. Deshalb arbeiten wir 

seit vielen Jahren lösungsorientiert mit 

unseren Lieferanten und anderen Partnern 

zusammen. Wir beteiligen uns 

an den Klimainitiativen Science Based 

Target Initiative (SBTi), Fashion Industry 

Charter for Climate Action (UNFCCC) und 

der Initiative coffee & climate. Damit 

arbeiten wir in globalen Allianzen an 

wirksamem Klimaschutz. 

Überarbeitung unserer Klimabilanz 

In 2019 haben wir die Systematik unserer 

Klimabilanz grundlegend überarbeitet. 

Bilanziert werden jetzt auch die Emissionen 

aller Auslandsstandorte und die 

Emissionen vor- und nachgelagerter 

Wertschöpfungsstufen, wie zum Beispiel 

des Kaffeeanbaus. Grundlage der Bilanz 

ist das Greenhouse Gas Protocol (GHG), 

das sogenannte „best practice reporting 

standards“ definiert. 

Kaffee 

Tchibo unterstützt Farmer bei der Anpassung 

an den Klimawandel unter anderem 


Seit 2012 kompensieren wir die Emissionen 

unseres Paketdienstleisters 

DHL über das GoGreen-Programm 

und kompensieren 

damit jährlich ca. 8.000 

Tonnen CO 2 

. Auch den 

Anteil der Bestellungen, 

die in zwei Paketen verschickt 

werden reduzieren 

wir kontinuierlich. 

Röstereien 

Wir bei Tchibo sind davon überzeugt, 

dass der wirtschaftliche Auf bau nach 

der Pandemie nicht im Widerspruch zu 

Klima- und Umweltschutz stehen darf. 

Denn wer seine Anstrengungen für eine 

umweltschonende Geschäftstätigkeit 

jetzt zurück fährt, setzt die Zukunft 

seines Unternehmens aufs Spiel. Es ist 

Zeit, die Wirtschaft insgesamt robuster 

zu machen, für die Krisen, die noch 

kommen können. 

durch die Beteiligung an einer Initiative 

der Global Coffee Plattform (GCP) in 

Brasilien und weiteren Unternehmen, 

aber auch in unseren Tchibo Joint 

Forces!® Projekten. Auch unsere zertifizierten 

nachhaltigen Kaffees helfen, 

den CO 2 

-Fußabdruck zu reduzieren. 

Rund um den Transport 

Eine zeitgemäße Logistik muss nicht nur 

vorausschauend, effizient und schnell, 

sondern auch umweltverträglich sein. 

Daran arbeiten wir — unterstützt von 

der Technischen Universität Hamburg 

— erfolgreich seit 14 Jahren. Von 2006 

bis 2018 konnten wir 24 Prozent unserer 

CO 2 

-Emissionen pro Tonnenkilometer 

einsparen. 

Über 90 Prozent unserer Warenbewegungen 

werden über den 

Wasserweg abgewickelt — in 

2019 konnten wir durch bessere 

Auslastung des Frachtraumes 

bei gleicher Warenmenge 

346 Container 

einsparen. 

Und wir testen innovative 

Konzepte: Die „letzte Meile” 

zu ausgewählten Filialen 

und Supermärkten wurde 

im vergangenen Jahr testweise 

mit einem Elektro-Lkw beliefert. 

Mithilfe des Energiemanagements 

nach ISO 

50001 reduzieren wir kontinuierlich 

unseren Energieverbrauch. 

Hilfreich ist hier 

auch ein neues Software-gestütztes 

Energie-Monitoringsystem, 

das wir in der Berliner Anlage in Betrieb 

genommen haben. 

Zukünftig können wir durch unser Investment 

in vier hocheffiziente Röster 

am Standort Hamburg über 1.000 Tonnen 

CO 2 

im Jahr einsparen. 

Non Food 

Wir reduzieren unsere CO 2 

-Emissionen, 

indem wir auf nachhaltige Rohstoffe wie 

Biobaumwolle und recycelte Materialien 

für unsere Produkte setzen. Unsere 

Textilproduzenten unterstützen wir bei 

der Steigerung ihrer Energieeffizienz 

mit dem Online-Qualifizierungstool der 

Carbon Performance Initiative (CPI2) — 

in 2019 haben 73 Lieferanten das Tool 

aktiv genutzt. 

Johanna von Stechow 

Johanna von Stechow 

ist studierte Historikerin 

und arbeitete in einer 

Unternehmensberatung, bevor 

sie 2007 zu Tchibo kam. Bei 

Tchibo war Johanna von Stechow 

zunächst für unterschiedliche 

Geschäftseinheiten tätig, ab 

2012 leitete sie den Bereich 

der Unternehmensentwicklung. 

Seit 

2017 verantwortet 

Johanna von 

Stechow im Bereich 

Unternehmensverantwortung 

alle 

Umweltthemen des 

Konzerns. Johanna 

von Stechow ist 

verheiratet und hat 

drei Söhne. 


85

BEST PRACTICE 

Vonovia investiert in 

innovative Energy-Systeme 

Von Jonathan Przybylski, Senior Referent Nachhaltigkeit / Strategie, Vonovia 

Nachhaltigkeit und Klimaschutz spielen 

bei Vonovia nicht erst seit „Fridays for 

future“ eine wichtige Rolle. Bezahlbare 

Mieten und individuelle Hilfe bei 

Zahlungsschwierigkeiten (Härtefallmanagement), 

umfangreiche Gebäudesanierungen, 

eine eigene Klimakonferenz, 

die Erforschung innovativer 

Energiesysteme oder eine bundesweit 

einmalige Kooperation mit Deutschlands 

mitgliederstärkster Naturschutzorganisation 

(NABU) zeigen, dass der führende 

Wohnungsanbieter Deutschlands ökologische 

und soziale Aspekte längst als 

herausragende Entscheidungsparameter 

betrachtet. „Für Vonovia bedeutet 

Nachhaltigkeit so zu wirtschaften, dass 

die Geschäftstätigkeit langfristig einen 

gesamtgesellschaftlichen Nutzen stiftet“, 

erklärt Rolf Buch, Vorstandsvorsitzender 

der Vonovia SE. Daher wird sich Vonovia 

in Zukunft explizit an ausgewählten UN 

Sustainable Development Goals (SDGs) 

orientieren, die der nachhaltigen Entwicklung 

sowie den wirtschaftlichen, 

sozialen und ökologischen Dimensionen 

Rechnung tragen. 

Vonovia ist ein 10.000 Mitarbeiter starkes 

Unternehmen, das in Deutschland einen 

eigenen Wohnungsbestand von rund 

356.000 Wohnungen verwaltet. Hinzu 

kommen 38.000 Wohnungen in Schweden 

und rund 22.500 Wohnungen in 

Österreich. Ergänzt wird dieses Portfolio 

um einen starken Developmentbereich, 

über den im Jahr 2019 (vornehmlich 

unter der Marke BUWOG) rund neue 

2.100 Wohnungen fertiggestellt wurden 

– und der damit zur Linderung der 

Wohnungsnot in deutschen Ballungsräumen 

beiträgt. Damit stellt Vonovia in 

Deutschland, Schweden und Österreich 

jeweils eines der führenden Wohnungsunternehmen 

dar. Das Geschäftsmodell 

basiert auf der Erstellung und Vermietung 

von gutem, zeitgerechtem und vor 

allem bezahlbarem Wohnraum. Zudem 

bietet Vonovia wohnungsnahe Dienstleistungen 

an und beschäftigt in diesem 

Segment über 5000 Handwerker sowie 

800 Gärtner. Nachhaltigkeit ist damit 

bereits fest im Kerngeschäft verankert. 

Als Wohnungsunternehmen dieser Größenordnung 

setzt sich Vonovia schon seit 

geraumer Zeit mit der Frage auseinander, 

wie es gelingen kann, ökologische Nachhaltigkeit 

und bezahlbares Wohnen in 

Einklang zu bringen. Nicht nur, dass es 

die Branche mit steigenden Baukosten 

zu tun hat. Vielmehr birgt der eigene 

Anspruch nach mehr Klimaschutz ein 

Dilemma sowohl für Wohnungsunternehmen 

als auch für Mieter. Unbestritten 

ist, dass Gebäudeeigentümer einen 

Beitrag gegen die Klimaerwärmung 

leisten müssen. Etwa 30 Prozent des 

CO 2 

-Ausstoßes in Deutschland gehen 

auf das Konto von Immobilien. Wenn 

aber Wohnungsunternehmen die Wände 

dämmen, die Heizung erneuern oder 

eine Solarthermieanlage installieren und 

somit die Emissionen reduzieren, entstehen 

Kosten, die weniger zahlungskräftige 

Bewohner finanziell überfordern können. 

Daher begrenzt Vonovia sanierungsbedingte 

Mietaufschläge auf maximal zwei 

Euro je Quadratmeter. Nur so kann der 

Wohnraum für die Mieter auch weiter 

bezahlbar bleiben. Für Menschen, die 

sich auch eine kostengünstige Sanierung 

nicht leisten können – und auch hier 

übernimmt Vonovia gesellschaftliche 

Verantwortung – bietet das Unternehmen 

ein Härtefallmanagement an. In 

Zahlen: Bei 13.200 Modernisierungen im 

Jahr 2019 hat Vonovia bei 1600 Kunden 

Hilfe geleistet. Zudem steht Vonovia 

ihren Mieterinnen und Mietern zu Seite, 

die über 70 Jahre alt sind und sich eine 

Mieterhöhung durch Modernisierung 

nicht leisten können. In diesen Fällen 

wird immer nach einer individuellen 

Lösung gesucht, damit niemand seine 

Wohnung verlassen muss. 

Die Wohnungswirtschaft insgesamt und 

auch Vonovia stellt die Problematik – 

Klimaschutz einerseits und Bezahlbarkeit 

von Wohnraum andererseits – also vor 

große Herausforderungen. Deshalb sucht 

Vonovia nach Ergänzungen zur energetischen 

Sanierung einzelner Gebäude. Um 

den CO 2 

-Ausstoß und die Energieverbräuche 

zu reduzieren, setzt das Unternehmen 

neben der klassischen energetischen 

Gebäudesanierung mit bereits vorhandener 

Technik auch auf serielle Ansätze 

wie das innovative Energiesprong-System, 

bei dem die Fassadendämmung aus der 

Innovation im 

Klimaschutz 

Maßnahmen auf Wohnungsebene: 

01 Umsetzung von Maßnahmen ohne 

bauliche Eingriffe, z. B. optimierte 

Heizungseinstellung 

02 Digitalisierung der Gebäude und 

Wohnungen z. B. mit Smart Metern 

Maßnahmen auf Gebäudeebene: 

03 Energetische Sanierungen, z. B. 

Maßnahmen an der Gebäudehülle und 

an den Heizungsanlagen 

04 Infrastruktur für E-Mobilität, z. B. 

Ladesäulen und E-Wallboxen 

05 Nachhaltige Energieversorgung, z. B. 

Photovoltaik-Anlagen 

für Mieterstrom 


Fabrik kommt. Und auf regenerative 

Energien wie Photovoltaik. Denn der 

zweite große Hebel zur Verbesserung der 

Klimabilanz besteht bei Vonovia in der 

Ausweitung der dezentralen Versorgung 

mit erneuerbaren Energien. Mit einem 

1.000 Dächer-Programm will Vonovia 

in den kommenden Jahren mindestens 

1.000 Dachflächen mit Photovoltaikmodulen 

ausstatten, die jährlich rund 

10.000.000 kWh Solarstrom erzeugen 

sollen. Da das Ziel bereits erreicht ist, 

denkt Vonovia über eine Ausweitung 

nach. 

02 

01 

09 

07 

08 

03 

04 

Als dritten Hebel im Einsatz für den 

Klimaschutz setzt Vonovia gezielt auf 

Innovation und die Erforschung neuer 

energiesparender Technologien. In 

Bochum, dem Firmensitz des Unternehmens 

in Nordrhein-Westfalen, entwickelt 

Vonovia ein Konzept für ein 

Innovationsquartier für Klimaschutz. 

Das Quartier mit seinen 1540 Wohnungen 

aus der Mitte des 20. Jahrhunderts 

soll ein innovatives Beispiel für die 

ökologisch und ökonomisch effiziente 

Energieversorgung in urbanen Quartieren 

werden. In diesem vom Land NRW 

mit 6,2 Mio. Euro geförderten Projekt 

sollen verschiedene Technologien auf 

neuartige, intelligente Weise kombiniert 

werden, um den Energieverbrauch zu 

senken und die Sektorenkopplung voranzubringen. 

Gemeint ist damit die 

Vernetzung von Strom und Wärmenetzen 

sowie Mobilität. Aus vor Ort gewonnenem 

Solarstrom soll Wärme erzeugt 

werden. Geplant ist ferner ein selbstlernendes 

Energiemanagementsystem, das 

dafür sorgt, dass Energie zur richtigen 

Zeit am richtigen Ort zur Verfügung 

steht – beispielsweise als Strom für 

die Mieterhaushalte oder zum Betanken 

von Elektroautos oder aber als Wärme. 

Kern dafür ist eine "Energiezentrale der 

Zukunft". Dabei handelt es sich um eine 

Technikzentrale für 81 Wohneinheiten, 

in der Vonovia die unterschiedlichsten 

innovativen Technologien nutzt, um die 

Mieter mit Energie zu versorgen. 

05 

06 

Maßnahmen auf Quartiersebene: 

06 Digitalisierung und Vernetzung 

der Gebäude 

07 Sektorenkopplung (Wärme, 

Strom, Mobilität etc.) im Quartier 

über digitale Plattform 

08 Speicherung und Verteilung von 

dezentral erzeugter Energie 

ermöglicht Vor-Ort-Verbrauch 

09 Förderung der Biodiversität 

Durchgeführt wird das Bochumer Pilotprojekt 

unter dem Dach des Open District 

Hub. Das ist eine Forschungsinitiative, 

zu der sich 2018 unter Führung mehrerer 

Fraunhofer-Institute 14 Forschungseinrichtungen, 

Technologiefirmen und 

Immobilienunternehmen zusammengeschlossen 

haben. Vonovia gehört zu den 

Gründungsmitgliedern des ODH. 

Insgesamt kann Vonovia in 2019 auf 

eine Sanierungsquote von 3,7 Prozent 

verweisen (Bundesdurchschnitt 1 Prozent). 

Seit 2015 konnte die CO 2 

-Bilanz 

des Wohnungsbestandes von Vonovia 

um fast 100.000 Tonnen CO 2 

durch 

energetische Sanierung verbessert (über 

9 Prozent Reduktion) werden. Doch trotz 

der Größe als führendes Wohnungsunternehmen 

in Deutschland mit rund 

1 Mio. Mietern, hat Vonovia lediglich 

einen Marktanteil von unter 2 Prozent 

am Wohnungsbestand des Landes. Damit 

wird schnell klar, dass Klimaschutz 

und bezahlbares Wohnen nur gemeinschaftlich 

lösbar ist, also im Austausch 

mit Mitbewerbern, Mietern, Politik und 

Experten für Klima und Naturschutz. Um 

Lösungen zu finden, setzt Vonovia auf 

den Dialog und lud Vertreter aus Politik, 

Wohnwirtschaft, Mieterverbänden und 

Wissenschaft am 1. Oktober 2020 zur Klimakonferenz 

„Perspektiven klimaneutralen 

Wohnens“ ein. Außerdem ist Vonovia 

Gründungsmitglied der bundesweiten 

Initiative Wohnen.2050. – einem Zusammenschluss 

aus mittlerweile über 

70 Wohnungsunternehmen. Gemeinsam 

arbeiten sie an einer Lösung, um den 

Klimaschutz nachhaltig voranzubringen. 

Alles Streben hat ein Ziel: Den Konflikt 

zwischen bezahlbarem Wohnraum und 

wirksamen Klimaschutz aufzulösen. 

Nach dem Verständnis von Vonovia muss 

beides gehen. „Wir investieren heute in 

innovative Technologien, um Lösungen 

für Morgen zu finden. Dabei verlieren wir 

nie unsere Mieter aus dem Blick. Für sie 

– also für Menschen mit ganz normalen 

und zum Teil auch niedrigen Einkommen 

– muss der Klimaschutz bezahlbar sein“, 

erläutert Rolf Buch, warum Vonovia das 

Thema mit Nachdruck und Engagement 

vorantreibt. Der Vorstandsvorsitzende 

von Vonovia sagt auch: „Wir wollen unserer 

gesellschaftlichen Verantwortung 

gerecht werden. Für dieses Thema gibt 

es keinen Aufschub.“ 


87

BEST PRACTICE 

Elektromobilität 

vorantreiben 

Als Familienunternehmen ist Nachhaltigkeit für Weidmüller kein Modewort, sondern eine 

Grundeinstellung. Um die Welt auch für die nachfolgenden Generationen lebenswert zu 

hinterlassen, hat sich Weidmüller schon früh mit Lösungen für die Nutzung erneuerbarer 

Energien befasst und sich dabei als Pionier hervorgetan. Mit dem konsequenten Fokus auf 

Nachhaltigkeit widmet sich das Detmolder Unternehmen nun auch der Elektromobilität, denn 

hiermit scheinen Mobilität und Nachhaltigkeit miteinander vereinbar zu sein wie nie zuvor. Eine 

effiziente und gut durchdachte Ladeinfrastruktur ist einer der Schlüssel für den Erfolg von 

Elektromobilität. 

Von Klaus Holterhoff, Geschäftsführer Weidmüller Mobility Concepts 

Für die Transportmittel der Zukunft ist 

Nachhaltigkeit unverzichtbar. Elektrofahrzeuge 

werden eine zentrale Rolle für 

die Mobilität spielen. Doch wie schnell 

sich Elektrofahrzeuge durchsetzen, hängt 

entscheidend von der Ladeinfrastruktur 

ab. Mit der Gründung des Start-Ups 

Weidmüller Mobility Concepts geht das 

Familienunternehmen Weidmüller neue 

Wege im Bereich e-Mobility. Innovativ 

und anders Denken ist hier die Devise. 

Flächendeckende und bedarfsorientierte 

Ladeinfrastruktur mit Individuallösungen 

für die unterschiedlichsten Anwendungsbereiche 

gilt es zu entwickeln und 

voranzutreiben. Neben technologisch 

sicheren, alltagsgerechten und eichrechtskonformen 

Ladestationen zählen 

zu den Schwerpunkten des Tochterunternehmens 

auch intelligente cloudbasierte 

Services, mit denen die Nutzung und 

Verwaltung der Weidmüller E-Mobility- 

Produkte so einfach und komfortabel wie 

möglich gemacht werden sollen. 

elektrotechnischer Fertigung. Bei der 

Entwicklung der Ladestationen und -konzepte 

befasst sich das Unternehmen mit 

allen Faktoren, die bei der täglichen 

Nutzung eine Rolle spielen. Besonderer 

Fokus liegt auf den Themen Montage, 

Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit und der 

Akzeptanz von Ladestationen – und 

natürlich deren Wirtschaftlichkeit. So 

entstehen innovative Produkte und Lösungen, 

die mit einfacher Installation, 

ansprechendem Design, hoher Nutzerfreundlichkeit 

und neuartigen Ansätzen 

überzeugen. Auf diese Weise werden die 

Bedürfnisse aller wichtigen Zielgruppen 

angesprochen: von Privatnutzern und 

Arbeitgebern über Planer, Vermieter 

und die öffentliche Hand bis hin zum 

ausführenden Elektroinstallateur. 

Elektromobilität, die Menschen 

bewegen soll 

Bei Mobility Concepts werden Ladelösungen 

für den privaten Bereich entwickelt, 

aber auch die öffentliche und gewerb- 

Individuelle Lösungen für Privat, 

Gewerbe und Öffentlichkeit 

Eine sichere Grundlage für die Entwicklung 

optimierter Lösungen für Elektromobilität 

bilden die Erfahrung und 

Kompetenz von Weidmüller, sowohl 

in der Verbindungs- und Elektrotechnik, 

als auch bei Industrial-IoT-Lösungen, 

Produktmanagement, Entwicklung und 


liche Ladeinfrastruktur vorangetrieben. 

Dabei wissen die Experten, worauf es im 

jeweiligen Bereich ankommt. So muss 

die perfekte Ladesäule für den Privathaushalt 

nicht nur hohe Wirtschaftlichkeit 

mit guter Ladegeschwindigkeit kombinieren. 

Damit die „Strom-Tankstellen“ 

der Zukunft auch optisch ins traute 

Heim passen, können beispielsweise die 

AC-Wandladestationen in ihrem Design 

so individuell gestaltet werden, dass sie 

sich optimal in die eigene Garage oder 

in den Carport integrieren. Als Familienunternehmen 

weiß Weidmüller aber 

auch, wie wichtig es ist, Moderne mit 

Tradition vereinen zu können. In historischen 

Innenstädten etwa könnte die 

Optik einer hochmodernen E-Ladesäule 

das Stadtbild verunzieren. Hier wurde 

Weidmüller innovativ und hat eine Ladesäule 

mit modernster Technologie 

im Design einer klassischen Parkuhr 

entwickelt. Authentisch und stilgerecht 

integriert sich diese Nostalgie-Säule in 

ihre historische Umgebung und erfüllt 

gleichzeitig alle Ansprüche an die technologischen 

Fortschritte im Bereich E- 

Mobilität. 

Neben der einfachen Installation spielt 

im täglichen Gebrauch vor allem die 

Nutzerfreundlichkeit eine große Rolle. 

Diese hat bei Mobility Concepts einen 

großen Stellenwert: Wie wird der Stecker 

in der Ladebox angebracht, wie wird 

das Kabel aufgewickelt? Das sind nur 

wenige der vielen Fragen, die das agile 

Team zu beantworten versucht, um eine 

schnelle Akzeptanz von Elektromobilität 

zu fördern. 

Nachhaltige Mobilität muss auch nachhaltig 

produziert werden 

Wer sich den Ausbau von Elektromobilität 

im Sinne der Nachhaltigkeit auf 

die Fahnen schreibt, muss diese Verantwortung 

auch in der Produktion 

bedenken. Darum arbeitet das Team 

nach einem stetig überprüften und optimierten 

Konzept, bei dem der Schwerpunkt 

auf Nachhaltigkeit gesetzt wird. 

Das Unternehmen greift auf ein globales 

Lieferanten-Netzwerk zurück, das 

während des Onboarding-Prozesses im 

Hinblick auf den Weidmüller Code of 

Conduct geprüft wird. Damit stellt es 

sicher, dass nur mit Lieferanten zusammengearbeitet 

wird, die den Ansprüchen 

an Umweltschutz etc. genügen. Weidmüller 

übernimmt so gesellschaftliche 

Verantwortung, insbesondere hinsichtlich 

Arbeitsbedingungen, Sozial- und 

Umweltverträglichkeit sowie Transparenz, 

vertrauensvolle Zusammenarbeit 

und Dialog. Hierbei werden nicht nur 

die Lieferanten geprüft. Auch die Lieferketten 

werden so effizient wie möglich 

gehalten: In einer Rolling-Forecast 

Planung werden Kurzfristlieferungen 

minimiert und größere Stückmengen 

mit umweltfreundlichen Transportmitteln 

angestrebt. Verpackungseinheiten 

werden bedarfsgerecht geplant und für 

den Anwendungsfall optimiert. Generell 

wird Verpackungsmüll vermieden, 

in dem kluge Verpackungskonzepte 

gewählt und Umlaufverpackungen genutzt 

werden. Außerdem werden im 

Produktmanagement Energiemanagement-Konzepte 

entwickelt, die einen 

sehr niedrigen Stand-By-Energieverbrauch 

ermöglichen. Maßgeschneiderte 

Komponenten vermeiden einen 

hohen Eigenverbrauch im Leerlauf des 

Betriebssystems und ermöglichen so 

eine effizientere Energienutzung. Bei 

jedem entwickelten Produkt steht eine 

RoHS/REACH-Betrachtung an. Das heißt, 

bei der Entwicklung und Auswahl der 

Rohstoffe wird darauf geachet, dass diese 

umweltverträglich sind. Zur Ressourcenschonung 

hat Weidmüller Mobility 

Concepts ein Gesamtsystem entwickelt, 

in dem nur die benötigten Komponenten 

verbaut werden und nicht alle Bestandteile, 

von denen ohnehin nicht jedes in 

jedem Anwendungsgebiet benötigt wird. 

Flächendeckende und bedarfsorientierte 

Ladeinfrastruktur 

ausbauen 

Der Ausbau einer flächendeckenden 

Ladeinfrastruktur ist eine der Grundlagen 

für die Verbreitung von Elektromobilität. 

Genau das ist das Herzstück der 

Weidmüller Tochter Mobility Concepts. 

Hier wird der Fokus darauf gelegt, die 

Ladeinfrastruktur mit neuen Ideen und 

Konzepten voranzubringen. Flexibel 

treiben die Mitarbeiter hier individuelle 

Anwendungsbereiche an und arbeiten 

kontinuierlich an Verbesserung, die auf 

Kundenfeedback basiert. Als Pionier 

der Industrial Connectivity gestaltet 

Weidmüller so schon heute mit innovativen 

und kreativen Ladeinfrastruktur- 

Lösungen die Zukunft von morgen. 


89

BEST PRACTICE 

CWS Gruppe: Hauptsache 

nachhaltig 

Rund 173 Tonnen Handtuchrollen, 218 Tonnen Arbeitskleidung und 232 Tonnen Schmutzfangmatten 

bereitet CWS täglich in eigenen Wäschereien auf und bringt sie zurück in den Mietkreislauf. 

Auf diese Weise macht das Unternehmen seine Produkte immer wieder aufs Neue nutzbar. 

Mit innovativen, nachhaltigen und digitalen Servicelösungen im Bereich Hygiene, Arbeitskleidung 

und Health & Safety Services treibt CWS auch die Ziele für nachhaltige Entwicklung voran. Die 

CWS-Gruppe steht so nicht nur für nachhaltige Services und Produkte, sie macht Nachhaltigkeit 

zur Basis ihres Geschäftsmodells. 

Von Dr. Maren Otte, Group Director of Corporate Communications & Corporate Responsibility, CWS Gruppe 

Die Corona-Pandemie hat die Bedeutung 

von Hygiene in der gesamten Welt noch 

einmal verstärkt. Auch zuvor waren 

saubere Arbeitskleidung, hygienische 

Waschräume oder zuverlässige Reinraumlösungen 

für unsere Kunden bereits 

unerlässlich. Denn Hygiene sichert 

die Gesundheit und Sicherheit der Belegschaft 

und ist damit ein zentraler 

unternehmerischer Faktor für Industrie, 

Dienstleistungsgewerbe und den 

Gesundheitssektor. Als Anbieter von 

Berufskleidung und Hygienelösungen im 

Mietservice sind wir von CWS Vorreiter 

im Bereich der Sharing Economy 

und Circular Economy. Indem wir 

langfristig ausgerichtete Services 

anbieten, eröffnen sich für 

uns viele Hebel: Mit unserem 

unternehmerischen Handeln 

können wir die Ziele für 

nachhaltige Entwicklung 

positiv beeinflussen. 

denken in geschlossenen Kreisläufen 

und haben den kompletten Lebenszyklus 

unserer Produkte im Auge. Wir 

setzen auf Haltbarkeit, Wiedereinsatz, 

Reparatur, innovative Waschverfahren 

und moderne Recyclingmethoden: Je 

länger ein Produkt oder Material im Nutzungskreislauf 

bleibt, desto weniger Ressourcen 

müssen 

insgesamt 

aufgewendet werden. Entscheidend ist 

daher die Langlebigkeit unserer Produkte, 

die wir regelmäßig auf den Prüfstand 

stellen. 

Außerdem setzen wir bewusst nachhaltige 

Materialien ein. Bei unserer Arbeitskleidung 

nutzen wir beispielsweise 

gezielt fair gehandelte Baumwolle 

oder recyceltes Polyester. 

Nachhaltigkeit ist der Kern 

unseres Geschäftsmodells. 

Damit einher geht auch, 

dass wir Nachhaltigkeit 

nicht als Zustand verstehen, 

sondern unsere Prozesse, Produkte 

und Lösungen ständig 

weiter verbessern. Der größte 

Hebel für positive Veränderungen 

ist dabei unser nachhaltiger Umgang 

mit Ressourcen (SDG 12): Wir 


So tragen wir zudem dazu bei, unser 

Landökosystem zu schützen (SDG 15). 

Gleichzeitig stellen wir sicher, dass Sozial- 

und Arbeitsstandards in unseren 

Lieferketten eingehalten werden (SDG 8). 

Nachhaltige Handhygiene 

Auch bei unseren Hygiene-Lösungen 

sparen wir Ressourcen und bieten gleichzeitig 

moderne, zuverlässige Hygienesysteme. 

Im Sommer 2019 haben wir die 

neue Sensorarmatur CWS SmartWash 

auf den Markt gebracht, die komplett 

kontaktlos funktioniert. Sie gibt ein 

vorgefertigtes Gemisch aus Wasser und 

Seife ab, stoppt dann, bis die Hände 

lange genug eingeseift wurden, und 

spült anschließend mit klarem Wasser 

nach. Beim Nachfolger SmartWash Plus 

zeigt eine Animation im Spiegel des 

Waschraums darüber hinaus, wie man 

sich richtig die Hände wäscht. 

So trägt SmartWash effektiv zu Ressourcenschonung 

und Klimaschutz bei, indem 

es der Verschwendung von Wasser 

und Seife vorbeugt (SDG 6). Da beide 

Komponenten automatisch vorportioniert 

werden, können pro Waschvorgang 

bis zu 90 Prozent Wasser und rund 60 

Prozent Seife gespart werden. Dank unserer 

Kooperation mit der niederländischen 

Stiftung Made Blue garantieren wir mit 

jeder vermieteten SmartWash-Armatur 

zudem zehn Schulkindern in Entwicklungsländern 

ein Jahr lang Zugang zu 

10.000 Litern sauberem Trinkwasser. 

Die Kooperation mit Made Blue steht 

exemplarisch für eine Vielzahl an Partnerschaften, 

in denen wir uns engagieren 

(SDG 17). 

Verantwortungsvoller 

Energieeinsatz 

Bei CWS waschen wir täglich rund 623 

Tonnen Textilien. Wir legen besonderen 

Wert darauf, die Umweltbelastungen 

unserer Waschvorgänge zu minimieren 

(SDG 6). Das ermöglichen wir unter anderem, 

indem wir in unseren Wäschereien 

rund 80 Prozent des eingesetzten Wassers 

wiederverwenden. 

Innovative Niedrigtemperatur-Waschverfahren 

bringen zusätzliche Einsparungen. 

Optimierte Waschmittel garantieren 

die gleiche Effektivität bei deutlich 

geringerem Energieaufwand. Aktuell 

waschen wir so ganze 90 Prozent aller 

Stoffhandtuchrollen und europaweit 

circa 20 Prozent der Arbeitskleidung. 

Indem wir kontinuierlich unseren Energieverbrauch 

reduzieren, bringen wir 

uns aktiv in den Kampf gegen den Klimawandel 

ein (SDG 13). 

Kontinuierliche Verbesserung 

Wir wollen immer besser werden, auch 

in den Details. So haben wir festes Mikroplastik 

aus all unseren Seifen verbannt 

und dafür insgesamt 45 Produkte auf 

den Prüfstand gestellt. Wo immer es 

nötig war, haben Produktentwickler 

die chemischen Formeln angepasst. Die 

Umstellung erspart den Gewässern pro 

Jahr 31 Tonnen Mikroplastik. 

Wo Feststoffe für die Reinigungswirkung 

der Seifen unerlässlich sind, haben wir 

sie durch natürliche Stoffe ersetzt. Die 

Reibeteilchen der neuen Abrasiva Seife 

bestehen aus Maiskolbenmehl und 

helfen, auch hartnäckigen Schmutz wie 

Motoröl oder Ruß abzuwaschen. Es wird 

aus Maiskolben hergestellt, die bereits 

gedroschen wurden, so dass keine Nahrungs- 

oder Futtermittel verschwendet 

werden. Das Mehl reinigt gründlich, 

schont die Haut, hat ein geringes Allergiepotenzial 

und wird in der Natur 

vollständig abgebaut. 

Nachhaltigkeit als Basis des geschäftlichen 

Erfolges 

CWS steht in ganz Europa für ganzheitliche 

Lösungen für Gesundheit, Sicherheit 

und Schutz. In den kommenden Jahren 

wollen wir unsere Vorreiterposition weiter 

ausbauen und zum nachhaltigsten 

Unternehmen unserer Branche werden. 

Unsere Serviceleistungen erbringen wir 

umweltbewusst und nachhaltig. Für unsere 

Kunden ist unser Mietservice eine 

komfortable Rundum-Lösung. 

Gleichzeitig profitieren unsere Kunden 

unmittelbar von unseren Nachhaltigkeits-Aktivitäten. 

Bis 2024 möchten wir 

unser gesamtes Produktportfolio auf 

Nachhaltigkeit optimieren. Davon profitiert 

nicht nur die Umwelt, sondern 

auch unsere Kunden. Auf der Basis langfristiger 

Servicelösungen können unsere 

Kunden ihren ökologischen Fußabdruck 

reduzieren und einen wichtigen Beitrag 

leisten. 

Gemeinsam sind wir unternehmerisch 

erfolgreich und tragen gleichzeitig mit 

nachhaltigen Produkten und Services 

zu einer gesünderen und sicheren Zukunft 

bei. 


91

BEST PRACTICE 

Due Diligence: Französisches 

Gesetz als Vorbild für 

Deutschland und die EU? 

Während in Deutschland noch über das Sorgfaltspflichtengesetz, auch als Lieferkettengesetz 

bekannt, debattiert wird, existieren in anderen Ländern bereits Regelungen zur Due Diligence. 

Vor allem das französische Gesetz „Loi sur le devoir de vigilance“ gilt als vorbildlich. Was es 

beinhaltet, hat eine von iPoint-systems in Auftrag gegebene Studie untersucht. 

Von Dr. Katie Böhme, Head of Corporate Communications, iPoint-systems 

Die Europäische Union will im Zuge des 

European Green Deal und des Corona- 

Rettungspakets auch gesetzliche Regelungen 

erlassen, die Unternehmen 

ab 2021 zu menschenrechtlicher und 

ökologischer Sorgfalt (Due Diligence) 

in ihren Lieferketten verpflichten. EU- 

Justizkommissar Didier Reynders informierte 

unter anderem in einem Webinar 

im April 2020 über das Vorhaben. Damit 

schließt sich die EU bestehenden 

Bestrebungen an, die beispielsweise in 

Frankreich mit der „Loi sur le devoir 

de vigilance“ oder in den Niederlanden 

mit dem „Wet Zorgplicht Kinderarbeid“ 

bereits Gesetzeskraft erlangt haben, 

berichten Dr. Chris N. Bayer und Juan 

Ignacio Ibañez im iPoint-Blog. 

Auch in Deutschland wird aktuell über 

ein Sorgfaltspflichtengesetz entlang der 

Wertschöpfungskette diskutiert. Dies sei 

dringend nötig, weil nur etwa ein Fünftel 

der deutschen Unternehmen überhaupt 

die Einhaltung der Menschenrechte in 

ihren Lieferketten überprüften, berichtet 

die NGO „Initiative Lieferkettengesetz“ 

anlässlich des Monitorings der Bundesregierung 

im Rahmen des Nationalen 

Aktionsplans Wirtschaft und Menschenrechte 

(NAP). Vor drohenden massiven 

Belastungen der Wirtschaft durch das 

auch von den Bundesministern Hubertus 

Heil (SPD) und Gerd Müller (CSU) 

befürwortete Gesetz warnt hingegen der 

Vorsitzende des Sachverständigenrates 

zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen 

Entwicklung, Lars Feld, in der FAZ. 

Derweil gilt vielen das französische Sorgfaltspflichtengesetz 

als Vorbild für eine 

etwaige EU-weite Regelung. In Frankreich 

müssen Unternehmen ab einer 

Größe von 5.000 Mitarbeitern Pläne 

aufstellen, umsetzen und evaluieren, 

wie sie die Gesundheit und Sicherheit 

der Mitarbeiter in ihren Zulieferunternehmen 

schützen und auch den Umweltschutz 

vor Ort gewährleisten. Zudem 

müssen sie direkte und indirekte Risiken 

über schädliche Auswirkungen ihrer 

Lieferbeziehungen identifizieren und 

Vorkehrungen zu ihrer Verhinderung 

treffen. Auch darüber muss jährlich 

berichtet werden. 

Ob das französische Gesetz in der Praxis 

wie erwartet funktioniert, hat die Berliner 

gemeinnützige Forschungsagentur 

„Development International e.V.“ in einer 

vom Softwarehaus iPoint-systems in Auftrag 

gegebenen Studie untersucht. Darin 

wurden die Sorgfaltspflichtberichte von 

134 französischen Unternehmen anhand 

von 42 quantitativen Leistungskennzahlen 

und weiteren 14 qualitativen 

Merkmalen auf ihre Übereinstimmung 

mit den gesetzlichen Vorgaben und ihrer 

Konformität mit den „UN Guiding Principles 

on Business and Human Rights“ 

(UNGP) sowie die Qualität der Offenlegungen 

geprüft. 

Das Gesamtergebnis zeigte, dass die 

meisten Unternehmen noch deutliches 

Verbesserungspotenzial gerade bei 

der Transparenz (hier wurde ein Wert 

von 36 Prozent Übereinstimmung mit 

den Kennzahlen ermittelt) und bei der 

Konformität mit den UNGP-Prinzipien 

(24 Prozent) aufwiesen. Die Beachtung 

der Vorschriften sei mit insgesamt 

66 Prozent aber bereits zufriedenstellend. 

Grundsätzlich seien durch das Gesetz 

Reformprozesse in den französischen 

Unternehmen angestoßen worden. Ein 

Ziel von Due Diligence liegt darin, das 

Bewusstsein für die Bedeutung verantwortungsvoller 

Unternehmensführung 

zu steigern. Über die Offenlegungspflicht 

soll außerdem eine Art Pool von Beispielen 

guter Praxis entstehen, an dem sich 

auch andere Unternehmen orientieren 

können. Die Autoren der Studie verweisen 

in einem Fachbeitrag für iPointsystems 

darauf, dass auf dem Weg zu 

diesen Zielen einige Fallstricke lauern. In 


ihrer nichtfinanziellen Berichterstattung 

neigten viele Unternehmen dazu, eher 

über etwaige Risiken in der Lieferkette 

und deren Vorbeugung zu berichten als 

über aktuelle schädliche Auswirkungen 

der Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen 

und Lieferanten. Das hat 

eine 2019 ebenfalls von Development 

International erstellte und von iPoint 

geförderte Vergleichsstudie zur nichtfinanziellen 

Berichterstattung in 

Deutschland, Österreich und Schweden 

gezeigt. Dabei zeigten sich länderspezifische 

Unterschiede: Schwedische Unternehmen 

berichten nach Ansicht von Bayer 

und Ibañez besonders offen über den 

eigenen Impact auf menschenrechtliche, 

Umwelt- und Gesundheitsauswirkungen 

in der Lieferkette. 

Als geeignetes Mittel gegen die uneinheitliche 

Befolgung der menschenrechtlichen 

und ökologischen Sorgfaltspflicht 

empfehlen die Autoren eine striktere 

Gesetzgebung nach französischem 

Vorbild. Unternehmen würden unter 

anderem auch deshalb dazu motiviert, 

ihren Due-Diligence-Verpflichtungen 

gewissenhaft nachzukommen, weil betroffene 

Akteure die Unternehmen sogar 

in Haftung nehmen könnten, falls sie 

ihnen Verstöße oder auch falsche oder 

nicht ausreichende Schutzmaßnahmen 

nachweisen können. Die Diskussion 

in der EU laufe auf ein solches Modell 

hinaus, das dann für Unternehmen aller 

Größen und Sektoren gelten werde, 

eventuell mit Ausnahmen für kleine 

und mittlere Unternehmen. 

Das Reutlinger Softwarehaus iPoint finanziert 

regelmäßig Studien und Projekte 

zu Due Diligence und nichtfinanzieller 

Berichterstattung. Damit und mit 

seinen auf dem Ansatz der Circular Economy 

aufsetzenden Softwarelösungen 

für Produkt-Compliance, Nachhaltigkeit, 

Risikomanagement- und Due-Diligence- 

Prozessen sowie zur Nachverfolgbarkeit 

des gesamten Produkt-Lebenszyklus 

und zur Lieferketten-Transparenz 

leistet iPoint einen Beitrag zu SDG 12 

(nachhaltige/r Konsum und Produktion). 

Vor allem tragen die Lösungen dazu bei, 

die ökologischen und sozialen Fußabdrücke 

von Unternehmen und Produkten 

sichtbar zu machen. Des Weiteren fördern 

iPoints Softwarelösungen auch die 

Erreichung von SDG 8 (menschenwürdige 

Arbeit und Wirtschaftswachstum) 

und SDG 9 (Industrie, Innovation und 

Infrastruktur). 

Die UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und 


Die UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte (UNGP) wurden 

2011 vom UN-Menschenrechtsrat einstimmig angenommen. Die rechtlich nicht 

verbindlichen Prinzipien haben gleichwohl ihren Niederschlag in einer Vielzahl 

weiterer Initiativen und Rahmenwerke gefunden. Die UNGP werden durch drei 

Säulen bestimmt: Schutz der Menschenrechte, Achtung der Menschenrechte und 

Zugang zu Abhilfe. Beim Schutz der Menschenrechte wird vor allem der Staat 

angesprochen, während die zweite Säule sich insbesondere an Unternehmen 

wendet. Hier findet das Thema Due Diligence seinen Niederschlag. Die dritte 

Säule geht von einer geteilten Verantwortung von Staaten und Unternehmen 

aus. Staaten sollen gesetzliche und institutionelle Vorkehrungen treffen, damit 

Betroffene die Einhaltung der Menschenrechte einfordern können. Auch von 

Unternehmen wird erwartet, Beschwerdemöglichkeiten und gegebenenfalls 

auch Möglichkeiten zu schaffen, Wiedergutmachung für begangene 

Menschenrechtsverletzungen zu leisten. 


93

BEST PRACTICE 

Product Value Impacting: 

Auswirkungen von 

Produkten aufzeigen 

Um den zunehmenden nachhaltigkeitsbezogenen Anforderungen gerecht werden zu können, ist 

es erforderlich, dass Unternehmen die gesellschaftlichen, ökologischen sowie ökonomischen 

Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit, positiv wie negativ, möglichst genau kennen. Eine 

Möglichkeit, diese Einflussnahme abzubilden, ist die sogenannte Impact Valuation (deutsch: 

„Wirkungsbewertung“). K+S setzt hierzu bei der Bewertung der Produktauswirkungen an, da der 

Unternehmensbeitrag zu den drei Nachhaltigkeitsdimensionen maßgeblich vom Produkt- und 

Dienstleistungsportfolio abhängt. Als Produzent unverzichtbarer Produkte in den Bereichen 

Landwirtschaft, Lebens- und Futtermittel, Medizin und Pharma sowie für zahlreiche industrielle 

Anwendungen nimmt K+S mit deren Herstellung und späteren Anwendung vielfältig Einfluss auf 

Gesellschaft, Umwelt und die Wirtschaft. Mit dem Product Value Impacting hat K+S einen 

Ansatz zur Quantifizierung der Produktauswirkungen entwickelt und umgesetzt. 

Von Lena Michel, Johanna Schramm und Mareike Iba, K+S Minerals and Agriculture, ein Unternehmen der K+S Gruppe 

Impact Valuation ist ein Konzept zur 

Identifizierung und Quantifizierung 

unternehmensbezogener Auswirkungen 

auf Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft. 

Je nach Einflussnahme können die Auswirkungen 

positiver oder negativer Art 

sein. Die Durchführung einer Impact 

Valuation ermöglicht Unternehmen, die 

Auswirkungen der Geschäftstätigkeit 

differenziert in den drei Nachhaltigkeitsdimensionen 

zu verstehen. Darüber 

hinaus können Ansatzstellen zur Verbesserung 

der Nachhaltigkeitsleistung 

identifiziert werden. 

Nachhaltigkeitsleistung von Produkten 

messbar machen 

Die Auswirkungen eines Unternehmens 

hängen grundlegend von den Produkten 

und Dienstleistungen ab, die das Unternehmen 

produziert und bereitstellt. Entlang 

der verschiedenen Lebenszyklusphasen 

haben Produkte und Dienstleistungen 

direkte und indirekte Auswirkungen auf 

Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaft. 

Daher ist es von zentraler Bedeutung, 

neben der übergeordneten Unternehmenswirkung 

auch die produktspezifischen 

Auswirkungen zu betrachten. 

Diesen Ansatz hat K+S gewählt. 

Um die Nachhaltigkeitsleistung der K+S 

Produkte messbar zu machen, hat das 

Unternehmen ein mehrstufiges Bewertungssystem 

erarbeitet, welches sowohl 

qualitative als auch quantitative Elemente 

enthält. 

Anhand einer umfassenden Produktportfolioanalyse 

wurden Auswirkungen 

und Nutzen von Produkten und 

Dienstleistungen entlang ihrer Lebenszyklen 

analysiert. Mit Hilfe von Experten- 

Interviews, Literaturrecherchen und 

Auswertungen unternehmenseigener 

Daten wurden entsprechende Inhalte 

in den drei Nachhaltigkeitsdimensionen 

eruiert und kategorisiert. Anschließend 

wurden die Ergebnisse mit Blick auf ihren 

Beitrag zur Nachhaltigkeit aggregiert 

und quantifiziert. 

Product Value Impacting als 

Steuerungsinstrument 

Das Product Value Impacting kann als 

strategisches Steuerungsinstrument genutzt 

werden. Es ermöglicht Unternehmen, 

die Nachhaltigkeitsleistung der 

Produktsegmente zu analysieren und 


zu bewerten. Anhand dieser Erkenntnisse 

können Ansatzpunkte identifiziert 

werden (z.B. in der Produktion oder 

Produktentwicklung), die zur Produktoptimierung 

genutzt werden können. 

Die aggregierte Gesamtwirkung des Produktportfolios 

bildet den zentralen Bestandteil 

für die Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung 

auf Unternehmensebene. 

Beitrag der K+S zu den SDGs 

Anhand der Ergebnisse aus der K+S 

Produktportfolioanalyse wurde ein SDG 

Mapping vorgenommen. 

Hierbei wurde detailliert geprüft, zu 

welchen der 17 Ziele und der 169 Unterzielen 

K+S mit seinen Produktsegmenten 

einen Beitrag leistet. 

Für jedes Produktsegment wurde neben 

dem direkten Beitrag zu den SDGs auch 

der langfristige, übergeordnete, indirekte 

Beitrag zugeordnet. 

Das Ergebnis ist eine Matrix, welche 

indirekte und direkte Beiträge der K+S 

Produktsegmente zu den SDGs aufzeigt. 

Beitrag des K+S Produktportfolios 

zu den SDGs am Beispiel des 

Geschäftssegments Landwirtschaft 

Direkte Wirkung 

Langfristige, 

übergeordnete, 

indirekte Wirkung 

Details SDGs SDG Unterziele 

• Produktivitätssteigerungen in 

der Landwirtschaft: 

Ertragsmenge und Qualität 

• Effizientere Nutzung kritischer 

Ressourcen wie Wasser, 

Stickstoff und Phosphat 

• Nährstoffbereitstellung in 

hoher Qualität 

• Ernährung einer wachsenden 

Weltbevölkerung bei 

sinkender landwirtschaftlicher 

Nutzfläche 

• Verbesserung der Mineralstoffversorgung 

von Mensch 

und Tier 

2.3, 2.4, 12.2, 12.3 

2.1, 2.2, 2.3, 2.a, 3, 

13.1 

Detaillierte Zuordnung der direkten und langfristigen, übergeordneten, indirekten 

Wirkung des Geschäftssegments Landwirtschaft zu den SDGs 

Mit den Pflanzennährstoffen im Geschäftssegment 

Landwirtschaft trägt K+S 

zur Produktivitätssteigerung in der Landwirtschaft 

(Ertragsmenge und Qualität) 

und zur effizienteren Nutzung kritischer 

Ressourcen wie Wasser, Stickstoff und 

Phosphat sowie zur Nährstoff bereitstellung 

in hoher Qualität bei. 

Neben dem direkten Beitrag zu SDG 

2 und 12 leistet das Produktsegment 

auch übergeordnet einen langfristigen, 

indirekten Beitrag zur Ernährung einer 

wachsenden Weltbevölkerung bei sinkender 

landwirtschaftlicher Nutzfläche 

(SDG 2 und 13) sowie zur Verbesserung 

der Mineralstoffversorgung von Mensch 

und Tier (SDG 2 und 3). 

Sustainable Development Goals 

Segment 

Landwirtschaft 

Industrie 

Verbraucher 

Gemeinden 

Beitrag unserer Produktsegmente zu den SDGs ( = Direkte Wirkung, = Langfristige, übergeordnete, indirekte Wirkung) 


95

BEST PRACTICE 

SHIFT happens 

SHIFT baut das erste deutsche Smartphone. In Falkenberg in Nordhessen ist aber nicht nur 

unser Firmensitz, das kleine Dorf ist auch unsere Heimat. Und wo man Zuhause ist, will man 

etwas tun, das bleibt. Von den meisten aktuellen Smartphones können wir das leider nicht 

sagen: Alle 21 Monate tauschen Deutsche ihre Geräte gegen neue aus, und die Entsorgung des 

Elektroschrotts gerät zu einer zentralen Herausforderung der Digitalisierung. Smartphones, 

die unser Leben eigentlich besser, schöner, gesünder und effizienter machen sollen, sind 

verantwortlich für eine globale Verschwendung und soziale wie ökologische Krisen. SHIFT 

bedeutet Veränderung und darum geht es bei uns: Als Social Business stellen wir unsere Geräte 

und unser Wissen in den Dienst einer Digitalisierung, die den Menschen in den Mittelpunkt setzt. 

Von Jonathan Linker 

Mit rund 30 Mitarbeitern in Deutschland 

und rund 10 Mitarbeitern in einer 

eigenen Manufaktur in China ist SHIFT 

im Branchenvergleich ein sehr kleines 

Unternehmen. Aber wir haben eine große 

Idee: Wir entwickeln Technologie, 

die Sinn macht. Unser Ziel ist nicht, 

immer noch mehr Geräte zu verkaufen, 

sondern ein Gerät möglichst lange und 

für möglichst viele Menschen nutzbar 

zu machen. Wir wollen mit weniger Geräten 

mehr Menschen glücklich machen 

und damit die Ökosysteme entlasten. 

Profitieren sollen davon nicht nur die, 

die unsere Geräte nutzen, sondern auch 

die, die sie produzieren oder am Ende 

des Produktlebenszyklus wieder zerlegen. 

Denn ein Smartphone ohne nachhaltiges 

Design ist heute nicht mehr smart. Aus 

1,9 Millionen Tonnen Elektronik, die 

2019 in Deutschland verkauft wurden, 

werden bei gängiger Produktion rund 

1,7 Millionen Elektroschrott (Massmann, 

2018). Ein schönes Gerät für den Müll ist 

ein hässliches Problem für den Planeten. 

Deshalb endet unser Blick auf Design 

nicht bei Äußerlichkeiten. Wir investieren 

einen Großteil unserer Arbeit auf das, 

was man auf den ersten Blick nicht sehen 

kann. Wir bauen unsere Smartphones 

und ab 2021 auch Laptops modular. Alle 

Komponenten unserer Geräte lassen sich 

spielend leicht austauschen. 

Unsere Kunden können Reparaturen 

deshalb selbst und ohne Verlust der 

Garantie vornehmen. Mit Youtube- 

Anleitungen motivieren wir sie dazu, 

den mitgelieferten Schraubendreher 

in die Hand zu nehmen, wenn es nötig 

wird. Am häufigsten gehen Akkus, Displays 

und Kameras von Smartphones 

kaputt, deshalb lassen sich diese Teile 

bei unseren Shiftphones innerhalb weni- 


Front-Kamera (13MP) 

Lautsprecher 

3,5 mm 

Audiobuchse 

Back-Kamera (21MP OIS) 

Antennenmodul 

T3 Standardschrauben (M1, 4) 

(Werkzeug liegt bei) 

Backcover mit 

NFC-Modul 

Hauptplatine mit 

CPU, Memory, etc. 

ger Minuten austauschen. Nebeneffekt: 

unsere Kunden können ihr Gerät sehr 

schnell wieder benutzen. Das Unding 

„wirtschaftlicher Totalschaden“ existiert 

bei einem Shiftphone praktisch nicht 

mehr, weil wir unsere einzelnen Bauteile 

vergleichsweise günstig anbieten 

können. Damit unser Ansatz, Elektronik 

nachhaltig zu gestalten, viele Nachahmer 

findet, verzichten wir bewusst auf 

Patentierungen unserer bislang fast einzigartigen 

Bauweise. 

5,7" FullHD AMOLED 

Display auf A-Frame 

Dual-SIM und 

MicroSD 

Steckplätze 

Ladebuchse 

(USB Typ C) 

Lautsprechermodul 

mit Mikrofon 

B-Frame als Träger 

aller Koponenten 

4240 mAh 

modularer Akku 

Entscheiden sich unsere Kunden trotzdem 

irgendwann für ein neues Gerät, 

motiviert unser Gerätepfand dazu, nicht 

mehr benötigte Smartphones an uns zurückzusenden. 

Wir nutzen alle intakten 

Komponenten dann für den Vertrieb von 

Second-Life-Geräten. Innerhalb einer Modellreihe 

sind unsere Bauteile abwärtskompatibel. 

Defekte Komponenten geben 

wir an ein auf Recycling spezialisiertes 

Unternehmen in Deutschland weiter. Die 

Module unserer Geräte sind nach Funktionen 

getrennt: Geht das Display kaputt, 

muss nur das Display getauscht werden, 

weil keine weiteren Komponenten damit 

verlötet oder verklebt sind. Rohstoffe und 

Bauteile einzelner Module verarbeiten 

wir so, dass sie möglichst gut getrennt 

und wiederverwendet werden können. 

Unsere Motivation ist unsere Wertschätzung 

für die Menschen und unseren 

Planeten. Wir glauben: Wer seine Produkte 

liebt, baut sie automatisch für 

ein langes Leben. Wer seine Umwelt 

liebt, sorgt für Recyclingfähigkeit am 

Ende des Product-Life-Cycle. Wer seine 

Mitmenschen liebt, sorgt sich um die 

faire Beschaffung von Rohstoffen und 

gute Arbeitsbedingungen. 

Die Anzahl elektronischer Devices steigt 

mit der Digitalisierung unserer Welt 

weiter exponentiell an. Rohstoffe im 

Wert von 57 Milliarden US-Dollar werden 

allein im Elektroschrott aus dem 

Jahr 2019 vermutet (Forti, Bladé, Kuehr, 

& Bel, 2020). Die Zustände auf Elektroschrottdeponien 

wie in Agbogbloshie in 

Ghana, wo 40.000 Menschen mit Feuer 

und primitiven Werkzeugen versuchen, 

Rohstoffe wie Kupfer und Blei wiederzugewinnen, 

sind eine humanitäre und 

ökologische Katastrophe. Die Expansion 

digitaler Technologie führt zu einer Spaltung 

in eine Hälfte der Welt, die unter 

kritikwürdigen Bedingungen Rohstoffe, 

Arbeitskraft und stoffliche Verwertung 

für die Herstellung und Entsorgung von 

Geräten bereitstellt, die von der anderen 

Hälfte der Welt genutzt wird. 

SHIFT hat Alternativen entwickelt, die 

sich unter Marktbedingungen beweisen 

und auf mehreren Ebenen das Leben 

von möglichst vielen Anspruchsgruppen 

verbessert, ohne Abstriche bei Leistungsfähigkeit, 

Design oder Preis für den Endkunden. 

Unser Weg führt uns weiter vom 

modularen zum universalen Device. Statt 

technische Fortschritte für die Ausdifferenzierung 

von Consumer Electronics 

zu nutzen, wollen wir möglichst viele 

technische Ressourcen gemeinsam nutzen. 

Bei unserem aktuellen SHIFT6mq 

setzen wir auf noch höhere Modularität, 

die auch Upgrades eigener Bauteile wie 

einer besseren Kamera künftig ermöglichen 

wird. 

Mit dem SHIFTmu entwickeln wir aktuell 

ein Gerät, bei dem dieser Ansatz deutlich 

weiter geht: Offen für verschiedene 

Betriebssysteme und mit starken Prozessoren 

bereit für jede Herausforderung. 

Damit bauen wir das erste Smartphone, 

das im nächsten Moment Tablet oder 

Laptop oder Workstation sein kann. Das 

Smartphone ist dann nur noch zentrale 

Rechen- und Speichereinheit und wird 

mit größeren Bildschirmen und externen 

Eingabegeräten verbunden. So teilen sich 

mehrere Geräte die gleiche technische 

Infrastruktur und es entsteht nochmals 

deutlich weniger Elektroschrott als durch 

separate modulare Geräte. Das 2019 

vorgestellt Konzept des SHIFTmu basiert 

auf einer neuen Generation von Mikroprozessoren, 

die wir für 2021 erwarten. 

Wir begreifen Technologie als eine 

Chance für „Fair-Änderung“, eine Neuausrichtung 

an Werten wie Vertrauen, 

Wohlergehen, Freiheit, Gerechtigkeit, 

Schönheit, Kreativität, Nachhaltigkeit 

und Liebe. Wir machen sie mit unserem 

Unternehmen und unseren Produkten 

erlebbar. Shift happens. 


97

BEST PRACTICE 

Symrise: Nachhaltig und 

erfolgreich in die Zukunft 

Von Christina Witter und Friedrich-Wilhelm Micus, Corporate Communications, Symrise 

Nachhaltigkeit gepaart mit Wirtschaftlichkeit 

entlang der Wertschöpfungskette: 

Symrise, Hersteller von Duft- und 

Geschmackstoffen, kosmetischen Grundund 

Wirkstoffen sowie funktionalen Inhaltsstoffen 

für Lebensmittel, lebt seine 

Firmenstrategie vom Ursprung seiner 

Rohstoffe bis zum Einsatz bei seinen 

Kunden. Mit seiner Nachhaltigkeitsberichterstattung 

erfüllt das Unternehmen 

die Richtlinien der Global Reporting 

Initiative (GRI) in der Fassung der „GRI 

Standards“ (2016) inklusive der jüngsten 

Updates ausgewählter Indikatoren 

aus dem Jahr 2018. Gleichzeitig leiten 

Symrise als aktives Mitglied des Global 

Compact zudem dessen universelle 

Prinzipien für eine verantwortungsvolle 

Unternehmensführung als auch die 

nachhaltigen Entwicklungsziele der 

Vereinten Nationen – die Sustainable 

Development Goals (SDGs). Diese 17 

nachhaltigen Entwicklungsziele der 

Vereinten Nationen (UN) bilden wichtige 

Eckpfeiler des Nachhaltigkeitsansatzes. 

Die SDGs sollen helfen, die Welt bis 2030 

nachhaltiger zu gestalten – ökonomisch, 

ökologisch, sozial. 2015 haben die UN- 

Mitgliedstaaten diese in der „Agenda 

2030“ verabschiedet. 

Wesentlichkeitsmatrix von Symrise 

zeigt relevanteste SDGs auf 

Mit seiner Wesentlichkeitsanalyse prüft 

Symrise kontinuierlich, welche der SDGs 

für das Unternehmen oder seine Stakeholder 

die größte Relevanz besitzen 

und wo es mit seiner Geschäftstätigkeit 

den größten Mehrwert schaffen kann. 

Anhand der Ergebnisse entstand eine 

Wesentlichkeitsmatrix mit Themen- 

Gruppen. 

Auf diese Nachhaltigkeitsziele zahlt 

Symrise ein 

Aufgrund seiner breiten Aufstellung und 

seines vielschichtigen Geschäftsmodells 

behält Symrise alle Ziele im Blick und 

rückt gleichzeitig diejenigen in den Fokus, 

zu denen es den größten Beitrag leisten 

kann. So gehören „menschenwürdige 

Arbeit und Wirtschaftswachstum“ (SDG 

8), „nachhaltiger Konsum und Produktion“ 

(SDG 12), „Klimaschutz“ (SDG 13), 

„Schutz bzw. Biodiversität von Leben an 

Land und unter Wasser“ (SDG 14/15) sowie 

„Partnerschaften zur Erreichung der 

Ziele“ (SDG 17) zu den Schlüsselthemen. 

Insbesondere die Partnerschaften stehen 

im Fokus. Denn Symrise weiß: Nur 

gemeinsam mit den richtigen Partnern 

kann es nachhaltig wachsen. 


SDG 8: Menschenwürdige Arbeit 

und Wirtschaftswachstum 

Das Einhalten der Menschenrechte und 

-würde bei den Arbeitsbedingungen gehört 

zu den konkreten Zielen von Symrise. 

Sie tragen zum verantwortungsvollen 

Wachstum des Unternehmens 

bei. Zulieferer und Geschäftspartner 

müssen unter anderem den Symrise 

Verhaltenskodex anerkennen, bevor eine 

Kooperation entstehen kann. Der Kodex 

schreibt unter anderem humanitäre 

Arbeitspraktiken und menschenwürdige 

Beschäftigung vor. 

SDG 12: Nachhaltiger Konsum und 

Produktion 

Nachhaltige Produktionsabläufe und 

der effiziente Einsatz natürlicher Ressourcen 

gehören für Symrise fest zum 

Kerngeschäft. Das beginnt beim umweltgerechten 

Nutzen von Chemikalien und 

reicht bis zum Vermeiden von Abfällen. 

Insbesondere in der Produktentwicklungsphase 

hat Symrise gemeinsam mit 

seinen Partnern einen großen Einfluss 

auf SDG 12. 

SDG 13: Maßnahmen zum Klimaschutz 

Klimaschutz bildet einen festen Bestandteil 

der Unternehmens-Strategie. Vor 

zwei Jahren ist Symrise der Task Force 

on Climate-related Financial Disclosures 

(TCFD) beigetreten und setzt sich für den 

Ausbau klimabezogener Unternehmensberichterstattung 

ein. Außerdem will 

Symrise seinen Strom bis 2025 komplett 

aus erneuerbaren Quellen beziehen 

sowie seine Öko-Effizienz um über 60 

Prozent steigern. Bis 2030 will das Unternehmen 

eine klimapositive Bilanz 

ausweisen. Das Ziel, seine Emission bis 

2020 um 33 Prozent zu verringern, hat 

Symrise bereits vorzeitig erreicht. 

SDG 14 und 15: Biodiversität an Land 

und im Wasser 

Aromen und Düfte auf Basis natürlicher 

Rohstoffe zu entwickeln – dafür 

braucht es global eine große Artenvielfalt. 

Symrise trägt zum Schutz der Biodiversität 

und zum Erhalt natürlicher Lebensräume 

bei. Dazu gehört der nachhaltige 

Bezug von Rohstoffen, das Bewerten von 

Lieferanten nach Nachhaltigkeitskriterien 

und Engagement in internationalen 

Initiativen. 

SDG 17: Partnerschaften zur Erreichung 

der Ziele 

Wissenstransfer und Synergien zwischen 

Symrise, seinen Lieferanten, politischen 

Akteuren und Partnern vor Ort bilden 

die Grundlage der Geschäftstätigkeit. In 

diesem Zusammenhang gehört auch die 

Rückwärtsintegration zu den relevanten 

Eckpfeilern. Symrise möchte Zugang zu 

Rohstoffen erlangen, die sich nachverfolgen 

lassen, die sicher und hochwertig 

sind, ohne selbst Farmen zu besitzen 

oder Rohstoffe anzubauen. Sehr gut 

gelingt dem Unternehmen dies etwa mit 

der Grapefruit aus Südafrika. 

Grapefruit-Erfolgsgeschichte – 

die SDGs in der Praxis 

Die Grapefruit spielt für Symrise zunehmend 

eine wichtige Rolle. Aktuell 

ergänzt sie das Zitrusportfolio mit einem 

kleineren Anteil, der gleichzeitig 

überproportional stark wächst. Das 

Anbaugebiet KwaZuluNatal, einer Provinz 

in Südafrika, ergänzt das Angebot 

aus Florida nachhaltig. Hier kauft das 

Unternehmen qualitativ hochwertige 

Rohstoffe ein und fördert zugleich die 

enge Zusammenarbeit mit regionalen 

Zulieferern und Landwirten. Lag der 

Weltmarktanteil der Grapefruit in der 

Region vor zehn Jahren bei unter zehn 

Prozent, so liegt er heute bereits bei 30. 

Symrise unterstützt zudem die Bauern, 

indem es zu besseren Lebensbedingungen 

beiträgt und zielt darauf 

ab, den Beruf des Landwirts auch für 

junge Menschen attraktiv zu gestalten. 

Für die Bauern ist zum Beispiel eine 

Akademie geplant, die grundlegendes 

Know-how vom Anbau bis zu Marketing 

und Management in der Landwirtschaft 

vermitteln soll. 

Die Fabrik, die Symrise bereits seit Jahren 

mit Zitrusfrucht-Konzentraten und -Ölen 

beliefert, ist etwas Besonderes, denn sie 

gehört zu einer Hälfte den Farmern aus 

der Region und zur anderen Hälfte der 

Böcker Group aus Buxtehude, einem 

Zulieferer von Symrise, der die Abläufe 

steuert. 

Symrise engagiert sich für die Menschen 

vor Ort, was auf die SDGs „keine Armut“, 

„kein Hunger“, „Gesundheit und 

Wohlergehen“ sowie „hochwertige Bildung“ 

einzahlt. Es unterstützt das Ziel 

nachhaltige Produktion (SDG 12) und 

infolgedessen den Klimaschutz (SDG 

13). Mit der SymTrap®-Technologie lassen 

sich aus Seitenströmen wertvolle 

Geschmackskomponenten gewinnen. 

Das Rest-Wasser aus dem Prozess ist 

frei von Rückständen (SDG 6 „sauberes 

Wasser“). All das macht ausschließlich 

die Zusammenarbeit mit den bewährten 

Partnern vor Ort möglich – die Bauern 

und die Böcker Group. Dieses Projekt 

liefert ein schönes Beispiel für nachhaltige 

Partnerschaften und dafür, wie die 

Partner gemeinschaftlich auf SDG 17 

einzahlen können. 

Fazit 

Symrise kommt seinem eigenen Anspruch 

nach, nachhaltig zu wachsen, 

indem es in seinem Geschäftsmodell 

ökologische, soziale und wirtschaftliche 

Aspekte in Einklang bringt. Auf die SDGs 

zahlt Symrise mit seiner ganzheitlichen 

und nachhaltigen Unternehmensstrategie 

ein. Nachhaltigkeit bedeutet für 

das Unternehmen nämlich beides: Zukunfts- 

genauso wie Rohstoffsicherung. 

Daran arbeitet das Unternehmen kontinuierlich 

und steckt sich für die Zukunft 

ambitionierte Ziele: Klimapositivität 

bis 2030 und Transparenz hinsichtlich 

der Nachhaltigkeits-Anforderungen der 

Stakeholder. Profitables Wachstum auf 

nachhaltige Weise zu erreichen, um so 

die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens 

zu sichern – mit diesem Selbstverständnis 

wirtschaftet Symrise Tag 

für Tag, damit alle Beteiligten entlang 

der Wertschöpfungskette gewinnen. 


99

BEST PRACTICE 

Was wir aus den 

Herausforderungen der 

Pandemie lernen 

Ausgerechnet im Jubiläumsjahr – dem 75. Geburtstag der Vereinten Nationen, dem 20. Jahr 

des UN Global Compact und dem 5. Jahrestag der Agenda 2030 und der 17 Sustainable 

Development Goals – stellte die Covid-19-Pandemie das Erreichen der Ziele der Vereinten 

Nationen vor ungeahnte Herausforderungen. Zugleich löste die Pandemie ein verstärktes 

Nachdenken darüber aus, wie die Weltgemeinschaft umgestaltet werden muss, um nachhaltiger 

aus der Krise hervorzugehen, und viele staatliche wie private Akteure tragen dazu bei, die durch 

die Pandemie vergrößerten oder neu entstandenen Nöte und Notlagen zu lindern. 

Von Thorsten Pinkepank, Dr. Sabine Fisbeck-Groh und Birgit Hellmann, Corporate Sustainability, BASF 

Nach einer Schätzung der Vereinten 

Nationen wird die Zahl der Menschen 

in Armut – ohne Zugang zu ausreichend 

Nahrung, Gesundheitsversorgung, 

Bildung, Wasser und sanitären Einrichtungen 

– im Jahr 2020 um 71 Millionen 

ansteigen. In vielen Ländern erhielten 

Schülerinnen und Schüler monatelang 

keinen oder kaum Unterricht. Frauen 

schulterten in vielen Gesellschaften 

die zusätzlichen Lasten zur Sicherung 

des Lebensunterhalts, der Versorgung 

der Familie und der Kompensation 

des Schulausfalls ihrer Kinder zu Ungunsten 

ihrer errungenen Freiheiten, 

wirtschaftlichen Unabhängigkeit und 

Gleichberechtigung. Nicht zuletzt um 

dieser Entwicklung entgegenzuwirken, 

setzten die Vereinten Nationen mit den 

„Women’s Empowerment Principles“, 

die BASF-Vorstandsvorsitzender Martin 

Brudermüller unterzeichnete, im Kontext 

der Generalversammlung im September 

2020 ein Zeichen für die Gleichstellung 

der Geschlechter und die Stärkung von 

Frauen am Arbeitsplatz, auf dem Arbeitsmarkt 

und in der Gesellschaft. 

Zusammengenommen könnten die 

Folgen von Covid-19 viele Fortschritte 

zunichtemachen, die in den vergangenen 

zehn Jahren erreicht wurden. 

Die kleinen Entlastungen in der Klimabilanz 

fallen demgegenüber kaum ins 

Gewicht. Dies verdeutlicht zugleich die 

gigantische Aufgabe, in den kommenden 

zehn Jahren die in den SDGs skizzierten 

Ziele zu erreichen. Dies kann vor dem 

Hintergrund der Krise in den Bereichen 

Wirtschaft, Gesundheit und Umwelt nur 

in einer gemeinsamen Kraftanstrengung 

angepackt werden. 

Als Chemieunternehmen sind wir davon 

überzeugt, dass Wissenschaft und 

Innovation hierbei eine zentrale Rolle 

spielen. Wir forschen und entwickeln 

Lösungen für eine nachhaltige Zukunft – 

gemeinsam mit Partnern. Wir sind davon 

überzeugt, dass gerade in einer Zeit, in 

der wir gesundheitliche, wirtschaftliche 

und gesellschaftliche Krisen bewältigen 

müssen, Respekt für Menschen und Zusammenhalt 

an erster Stelle steht. Deshalb 

schützen wir unsere Mitarbeiter 

mit Homeoffice und flexiblem Arbeiten, 

wo möglich, und mit Hygienekonzepten 

am Arbeitsplatz. Im März stellte BASF im 

Rahmen der Aktion „Helping Hands“ die 

Produktion am Standort Ludwigshafen 

so um, dass mit einer Ausnahmegenehmigung 

der Behörden Hand-Desinfektionsmittel 

hergestellt und gespendet 

werden konnten – insgesamt rund 


1 Million Liter. Das Desinfektionsmittel 

lieferte BASF zunächst an das regionale 

Gesundheitswesen der Metropolregion 

Rhein-Neckar, um den Kampf gegen die 

Corona-Pandemie zu unterstützen: An 

Krankenhäuser und Ärzte, später auch 

an Pflegeheime, Schulen, Kindertagesstätten 

und Sporteinrichtungen. Um 

Engpässe zu lindern, spendete BASF 

darüber hinaus mehr als 100 Millionen 

Schutzmasken an die Bundesrepublik 

Deutschland sowie 1 Millionen FFP2- 

Masken an das Land Rheinland-Pfalz, 

in dem der Stammsitz liegt. Darüber 

hinaus spendete BASF im September 

40.000 Liter Handdesinfektionsmittel an 

das Flüchtlingshilfswerk der Vereinten 

Nationen (UNHCR), um die Organisation 

in ihrem Kampf gegen das Virus zu unterstützen. 

UNHCR übernahm Auswahl 

und Belieferung der Flüchtlingslager, 

Arztpraxen und Gesundheitszentren, 

Krankenstationen, Schulen, Gemeindeund 

Registrierungszentren in der 

Republik Kongo. 

Neben unmittelbaren Hilfsmaßnahmen 

richten wir den Blick weiter auf langfristiges 

Engagement. Hier geht es darum, 

Kurs zu halten bei Aktivitäten, die 

vor Covid-19 gestartet waren und zum 

Erreichen der SDGs beitragen – insbesondere 

in den Bereichen Gesundheit, 

Bildung und Weiterbildung sowie wirtschaftlicher 

Erholung bei gleichzeitiger 

Schonung natürlicher Ressourcen. Als 

weltweit tätiges Unternehmen trägt BASF 

mit ihrem gesellschaftlichen Engagement 

zur Lösung aktueller und zukünftiger 

gesellschaftlicher Herausforderungen 

bei. Dabei verbinden wir wirkungsorientiertes 

gesellschaftliches Handeln 

mit langfristigem Unternehmenserfolg. 

Das ist inhaltlicher Kern von „Starting 

Ventures“ – ein BASF-Ansatz für neuartige 

Geschäftsmodelle, mit denen wir 

Menschen, deren elementare Grundbedürfnisse 

derzeit noch nicht erfüllt sind, 

mit unternehmerischen Lösungen dabei 

unterstützen, ihr Einkommen und ihre 

Lebensqualität aus eigener Kraft zu verbessern. 

Ein Beispiel: Das Projekt „#Hapi“ 

unterstützt ägyptische Tomatenbauern 

mit einem Frühwarnsystem für Pflanzenkrankheiten 

fürs Smartphone. Das Krankheitsfrühwarnsystem 

kombiniert Satellitentechnologie, 

Wettervorhersagen, 

Simulationen von Krankheitsausbrüchen 

und Feldbeobachtungen in Echtzeit, bündelt 

diese Informationen auf einer digitalen 

Plattform und unterstützt damit 

die Erstellung von maßgeschneiderten, 

krankheitsspezifischen Warnungen und 

praktischen Ratschlägen. 

Bei der Verladung der 

Desinfektionsmittelspende für 

UNHCR (v.r.n.l.): Michael Heinz, 

Standortleiter Ludwigshafen 

und Mitglied des Vorstands der 

BASF SE, Christoph Jäkel, Leiter 

Corporate Sustainability und 

Social Engagement BASF SE 

und Jan-Peter Mittwollen, 

Projektleiter Helping Hands 

Desinfektionsmittel BASF SE 

Klar ist, wir brauchen multilaterale 

Kooperationsformen für das gesamte 

Spektrum der SDGs. Aus dieser Überzeugung 

heraus ist BASF Gründungsmitglied 

des UN Global Compact und erneuerte 

anlässlich der Generalversammlung der 

Vereinten Nationen sein Bekenntnis 

zum UN Global Compact. Wir freuen 

uns, dass wir zudem erneut als Global 

Compact LEAD Unternehmen ausgezeichnet 

wurden. Gerne haben wir auch 

die UN Global Compact CFO-Taskforce 

für die SDGs mitgegründet. Hier geht es 

um die wichtige Frage, wie auch Unternehmensfinanzierungen 

und -investitionen 

wirksam zum Erreichen der SDGs 

betragen können. 

Auch und gerade in der aktuellen, globalen 

Krise müssen wir uns klarmachen 

– es wird leider nicht die letzte sein. Es 

sollte aber die letzte sein, in der viele 

noch lernen mussten: Nur in multilateraler 

globaler Kooperation – und ja, 

auch Solidarität – von Politik, Gesellschaft 

und Wirtschaft sind diese Krisen 

zu bewältigen und die Global Goals zu 

erreichen. 


101

BEST PRACTICE 

Wirtschaftliches Potenzial 

von Frauen: Initiativen 

ebnen den Weg 

Bis zur Gleichstellung der Geschlechter ist es immer noch ein weiter Weg: Nicht nur verdienen 

Frauen im Schnitt deutlich weniger als Männer. Sie opfern auch deutlich mehr Zeit für die (unbezahlte) 

Familienarbeit und die Pflege Angehöriger – mit oft schweren gesundheitlichen Folgen. 

Der Wissenschafts- und Technologiekonzern Merck sucht mit zwei Initiativen Schieflagen wie 

diese geradezurücken. Keine kleine Aufgabe. Als Anbieter von Produkten und Lösungen für 

Krankheiten, die Frauen unverhältnismäßig stark betreffen, wie Schilddrüsenerkrankungen, 

multiple Sklerose oder Unfruchtbarkeit, ist sie dem Unternehmen besonders wichtig. So lassen 

sich wesentliche Aspekte der Gesundheit von Frauen verbessern, angefangen von Aufklärung 

über Bildung bis hin zum Zugang zur Gesundheitsversorgung und Regierungsprogrammen. 

Von Lynn A. Taylor, Head of Healthcare Global Government and Public Affairs, Merck 

Schon ein Blick auf nur eine Zahl sagt 

einiges. Sie lautet 99,5 und beschreibt 

den Zeitraum in Jahren, den es nach 

Berechnung des World Economic Forum 

dauern dürfte, bis Frauen und Männer 

in Politik, Wirtschaft, Gesundheit und 

Bildung weltweit gleichgestellt sind. Vorausgesetzt, 

das derzeitige Tempo hält an. 

Geht also alles weiter wie bisher, dauert 

es noch nahezu ein ganzes Jahrhundert, 

bis sich die globale Geschlechterkluft 

geschlossen hat. 

Die Ungleichheit und ihre Folgen 

Dass es schneller geht, wäre Frauen 

ebenso zu wünschen wie Männern. Die 

Geschlechterkluft ist schließlich nicht 

nur ungerecht, sie zeitigt auch massive 

volkswirtschaftliche Folgen: Denn Frauen 

gehen nicht nur sehr viel häufiger als 

Männer unbezahlten Tätigkeiten nach. 

Sie werden bei bezahlten Tätigkeiten 

auch häufig schlechter entlohnt als Männer. 

Unterm Strich fällt ihr Anteil am 

erwirtschafteten Bruttosozialprodukt 

deswegen deutlich geringer aus. Würden 

sie dagegen entlohnt wie Männer, läge 

ihr Beitrag zum Nationaleinkommen je 

nach Land zwischen fünf (USA) und 34 

Prozent (Ägypten) höher, so die Internationale 

Arbeitsorganisation. Sie schätzt, 

dass weltweit 865 Millionen Frauen unter 

dieser Schieflage leiden. 

Hinzu kommt, dass Frauen sehr viel 

häufiger als Männer Verantwortung für 

die Kindererziehung oder die Pflege Angehöriger 

übernehmen, und das häufig 

neben ihrem eigentlichen Job. Eine 

Doppelbelastung, die spürbare Folgen 

für Gesundheit und Wohlergehen der 

betroffenen Frauen haben kann. Laut 

einer im Fachmagazin „American Journal 

of Public Health“ veröffentlichten Studie 

leiden etwa Frauen, die Angehörige zu 

Hause pflegen, sechs Mal häufiger unter 

Depressionen oder Angststörungen. 

Initiativen zahlen auf UN-Nachhaltigkeitsziele 

ein 

Muss das so bleiben? Bei Merck glaubt 

man das nicht. Die Führungsriege des 

Dax-Konzerns hat sich bereits zur Mitte 

der vergangenen Dekade entschlossen, 

sich für die Teilhabe von Frauen unter 

gleichen Bedingungen zu engagieren, 

namentlich mit den beiden Initiativen 

„Gesunde Frauen, gesunde Wirtschaftssysteme“ 

und „Embracing Carers“. Sie verfolgen 

sich ergänzende Ziele: die gesundheitlichen 

Schäden bei Frauen verringern, 

die durch die Doppelbelastung durch Familie 

und Beruf verursacht werden und 

die Stärkung derer, die Verantwortung 

in der Pflege übernehmen, Frauen wie 

Männer. Ziele übrigens, die eng mit dem 

dritten und fünften Nachhaltigkeitsziel 

der Vereinten Nationen korrespondieren. 

Die bereits 2015 von Merck mit den 

Regierungen der Vereinigten Staaten 

und der Philippinen ins Leben gerufene 

Initiative „Gesunde Frauen, gesunde 

Wirtschaftssysteme“ folgt einem klaren 

Grundgedanken: Dass die Erschließung 

des Potenzials von Frauen zu mehr 

Wirtschaftswachstum führt. Die Gründungspartner 

haben deswegen zunächst 

überlegt, wo Frauen Unterstützung benötigen, 

etwa beim Zugang zu Gesundheitsdiensten 

oder der Arbeitssicherheit, 

um dann im nächsten Schritt Leitlinien 


ation Pflegender zu schärfen. Mitgetragen 

wird die Initiative inzwischen von 

neun großen Interessenvertretungen 

Pflegender aus allen Teilen der Welt, 

darunter Carers Worldwide, Eurocarers 

oder die International Alliance of Carer 

Organizations. 

zu entwickeln, die Regierungen und 

Organisationen pazifischer Anrainerstaaten 

bereitgestellt wurden. 

Namhafte Partner eingebunden 

Mittlerweile steht die Initiative „Gesunde 

Frauen, gesunde Wirtschaftssysteme“ 

auf einer sehr viel breiteren Basis und 

kann Einfluss nehmen. Programmatisch 

kooperiert sie unter anderem mit der 

US-amerikanischen Denkfabrik „The 

Wilson Center“ oder der ebenfalls in 

den Vereinigten Staaten ansässigen 

Wohltätigkeitsorganisation „March of 

Dimes“, die sich vor allem der Gesundheit 

Schwangerer und Neugeborener 

widmet. Merck vernetzt die Partner der 

Initiative untereinander und setzt zusätzliche 

inhaltliche Impulse. 

Mit ähnlicher Strategie und namhaften 

Partnern treibt der Konzern auch die 

Initiative „Embracing Carers“ voran, die 

Frauen und Männer in ihrer Rolle als 

pflegende Angehörige unterstützen will. 

Der Ruf nach mehr Gleichbehandlung 

schallt auch hier laut. Kein Wunder 

angesichts der Tatsache, dass weltweit 

70 Prozent der Zeit zur Pflege von Eltern, 

Groß- oder Schwiegereltern von Frauen 

gestemmt wird – oft ohne oder ohne 

ausreichende Bezahlung. Dass das Folgen 

für das wirtschaftliche, psychische und 

physische Wohlbefinden dieser Pflegenden 

hat, ist klar. 

Blinde Flecken der Forschung tilgen 

Dieser Umstand und seine Folgen wird 

von Regierungen und der Gesellschaft 

oft übersehen. Sie unterschätzen die 

Rolle, die Pflegende in der Wirtschaft 

haben. Merck hat für die „Embracing 

Carers“-Initiative deswegen etliche Kooperationen 

in die Wege geleitet, um 

das öffentliche Bewusstsein für die Situ- 

Neben mehr Öffentlichkeitsarbeit für die 

Sache haben sich die Partner auch hier 

die Entwicklung praktikabler Leitlinien 

sowie deren Umsetzung in Politik und 

Gesundheitssystemen auf die Fahnen 

geschrieben. Mit validen Daten will die 

Initiative außerdem blinde Flecken aus 

der Forschungslandschaft beseitigen. 

Merck unterstützt deswegen zum Beispiel 

die Studien von Dr. Felicia Knaul 

von der Universität in Miami. Die Wirtschaftswissenschaftlerin 

erforscht Ausmaß 

und Folgen unbezahlter Arbeit von 

Frauen, derzeit mit Fokus auf China, 

Chile, Kanada, Mexiko und Peru. 

Frage des gesunden Menschenverstandes 

Zusätzliche Impulse für die Initiative 

kommen zum Beispiel von der USamerikanischen 

Krebsgesellschaft, die 

im vergangenen Jahr eine Reihe von 

Videoclips produziert hat, die Selbstachtsamkeit 

und andere Pflegethemen 

ansprechen und nun in weitere Sprachen 

übersetzt werden. Mit der Organisation 

Carers Worldwide, die sich für unbezahlte 

pflegende Angehörige im Süden der 

Welt einsetzt, konnte die „Embracing 

Carers“-Initiative außerdem erste Hilfen 

für die Überwindung der Corona- 

Pandemie bereitstellen. 

Welche Folgen die Pandemie für unbezahlte 

Pflegende hatte und hat, lassen 

die Partner der Initiative in einer groß 

angelegten Studie erforschen. Ergebnisse 

sollen Anfang 2021 vorliegen. Dass sich 

bis dahin die globale Geschlechterkluft 

geschlossen hat, ist wohl ausgeschlossen. 

Dass der Ruf nach voller Teilhabe 

von Frauen verhallt, allerdings auch. 

Dieser Ruf, sagt Belén Garijo, stellvertretende 

Vorsitzende der Geschäftsleitung 

von Merck und Chefin des Healthcare- 

Geschäfts, sei „keine vorübergehende Modeerscheinung“. 

Ihm nachzukommen, sei 

vielmehr „eine Frage von Fairness, Ethik 

und gesundem Menschenverstand“. 


103

BEST PRACTICE 

Smart Urban Areas: 

zukunftsfähige Städte mit 

Lösungen von Wilo 

Weltweit ziehen immer mehr Menschen in die Städte. Laut einer Schätzung von UN-Habitat 

werden im Jahr 2030 fast zwei Drittel aller Menschen in urbanen Räumen leben. Die 

Wilo Gruppe trägt mit ihren innovativen Pumpen und Pumpensystemen dazu bei, Städte zu 

Smart Urban Areas zu entwickeln, um das Leben und Arbeiten dort zukunftsfähig zu gestalten. 

Von Ricarda-Marie Pomper, Head of Corporate Social Responsibility, Wilo 

Green Technology als Chance 

New York, Paris, London, Istanbul und 

Mumbai haben vor allem eines gemein: 

Sie zählen zu den sogenannten 

Megacities – also Städte mit extrem 

hoher Bevölkerungszahl. Schätzungen 

der Vereinten Nationen aus dem Jahr 

2018 zufolge gibt es derzeit weltweit 

33 solcher Megacities, und es werden 

immer mehr. Der rapide Bevölkerungszuwachs 

sorgt aber für zunehmende 

Herausforderungen bei der städtischen 

Infrastruktur. Dazu gehören zum Beispiel 

Wohnungsnot und Verkehrschaos. 

Doch es gibt noch ganz andere Probleme: 

In der nigerianischen Metropole 

Lagos beispielsweise ist die Wasser- und 

Energieversorgung unzuverlässig, die 

ärmeren Bewohner haben keinen Zugang 

zu sauberen Sanitäreinrichtungen, 

und der Müll landet auf den Straßen. 

Anderen Großstädten, vor allem in den 

Entwicklungs- und Schwellenländern, 

geht es ähnlich. 

Der Klimawandel verschärft außerdem 

die bereits angespannte Situation: So 

drohte der Millionenstadt Kapstadt im 

Jahr 2018, das Trinkwasser komplett 

auszugehen. Nur mit drastischen Sparmaßnahmen 

konnte der „Day Zero“ gerade 

noch verhindert werden. Darüber 

hinaus befinden sich 90 Prozent der 

urbanen Gebiete in der Nähe von Küsten. 

Steigt der Meeresspiegel an, sind diese 

Regionen besonders gefährdet. Gleichzeitig 

tragen die Städte aber auch zum 

Klimawandel bei, denn dort fallen etwa 

70 bis 75 Prozent der Treibhausgase an. 

Die vernetzte Stadt 

Um Großstädte zukunftsfähig und 

lebenswert zu gestalten, brauchen wir 

also dringend nachhaltige Lösungen. Wie 

das funktionieren kann, zeigen Smart 

Urban Areas. Bei diesem Konzept sind 

städtische Infrastrukturen und viele 

Lebensbereiche digital und intelligent 

miteinander verknüpft. Sie lassen sich 

in sechs Zonen mit unterschiedlichen 

Bedürfnissen und Funktionen gliedern: 

Erholung und Freizeit, Arbeit und 

Gewerbe, Wohnraum, Industrie, Transport 

und Infrastruktur sowie Landwirtschaft. 


Die Wilo Gruppe, einer der weltweit führenden 

Anbieter von Pumpen und Pumpensystemen 

für die Gebäudetechnik, 

die Wasserwirtschaft und die Industrie, 

entwickelt für die verschiedenen Anforderungen 

passgenaue, energieeffiziente 

und smarte Lösungen. Und zwar über 

den gesamten Wasserkreislauf hinweg 

– von der Rohwasserentnahme über 

den Transport bis hin zur Abwasseraufbereitung. 

„Mit unseren intelligenten 

und vernetzten Lösungen leisten wir 

einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung 

von Städten hin zu Smart Urban Areas. 

Dank des deutlich geringeren Energieverbrauchs 

unserer Systeme tragen wir 

außerdem dazu bei, den Klimawandel 

zu verlangsamen“, sagt Oliver Hermes, 

Vorstandsvorsitzender und CEO der Wilo 

Gruppe. 

Pumpsysteme gegen den Monsun in 

Mumbai 

Wie so ein Projekt in der Praxis aussieht, 

zeigt das Beispiel der Stadt Mumbai in 

Indien. Dort leben rund 25 Millionen 

Menschen. Mumbai ist das wirtschaftliche 

Zentrum Indiens und der wichtigste 

Hafen des Landes. Weil die Stadt in den 

Tropen liegt, fallen dort 95 Prozent der 

Wasserniederschläge in gerade einmal 

vier Monaten. Um während des Sommermonsuns 

Überschwemmungen zu 

verhindern, hat Mumbai als bisher einzige 

Stadt Indiens Sturm-Pumpstationen 

eingerichtet. Diese Pumpwerke sind mit 

29 axialen Wilo-Tauchmotorpumpen 

ausgestattet. Jede der Pumpen ist sechs 

Meter hoch und kann pro Sekunde etwa 

6.000 Liter Wasser abpumpen. Sind die 

Wasserstände zu hoch, lassen diese 

Pumpstationen das Wasser aus einem 

Abfluss oder einem Wasserarm ins Meer 

ab. Zeitgleich verhindern automatisierte 

Fluttore, dass das Meerwasser in die Stadt 

eindringt. „Unsere axiale Tauchmotorpumpe 

war die optimale Lösung für die 

Anforderungen innerhalb des Projekts“, 

erklärt Rajesh Unde von Wilo India. „Ihr 

Eigengewicht sorgt für einen selbstzentrierenden 

Sitz in der Entladungsröhre 

und trotz ihrer Größe ist sie einfach zu 

installieren." 

Das Narmada-Malwa Gambhir Link 

Projekt 

Doch während die einen zu viel Wasser 

haben, kämpfen andere mit Trockenheit. 

So wie in der indischen Zentralprovinz 

Madhya Pradesh. Mit Unterstützung 

der Regierung und weiteren Partnern 

vor Ort setzte Wilo India in der Region 

ein Projekt zur Bewässerung von 

insgesamt 50.000 Hektar Land um. 

36 hocheffiziente Rohrgehäusepumpen 

(Vertical Turbine Pumps) transportieren 

nun Wasser über 500 Höhenmeter und 

durch ein Leitungsnetzwerk von etwa 

600 Kilometern. Das Projekt ermöglicht 

der Bevölkerung eine nachhaltige Einkommensquelle 

durch Landwirtschaft 

sowie Zugang zu sauberem Trinkwasser 

in rund 158 Dörfern. „Wilo verbessert 

dadurch die Lebensbedingungen in der 

Zentralprovinz Indien. Mit modernster 

deutscher Ingenieurtechnik bieten wir 

nachhaltige Lösungen im Bereich der Bewässerung 

und Trinkwasserversorgung", 

sagt Hemant Watve, Leiter Wilo India. 

Klimaschutz in der DNA 

Als Erfinder der ersten Hocheffizienzpumpe 

haben Nachhaltigkeit und Klimaschutz 

bei Wilo seit jeher Priorität. 

Energie- und Ressourceneffizienz sind 

dabei unabdingbar. Die Pumpen des 

Unternehmens tragen dazu bei, Menschen 

auf der ganzen Welt auf intelligente, 

effiziente und klimafreundliche 

Weise mit Wasser zu versorgen. Darüber 

hinaus hat sich die Wilo Gruppe zum 

Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2025 mindestens 

hundert Millionen Menschen den 

Zugang zu sauberem Trinkwasser zu 

ermöglichen. 

Mit den Projekten in Indien sowie den 

innovativen Lösungen für Smart Urban 

Areas verbessert Wilo aber nicht nur 

weltweit die Versorgung und das Leben 

in den Städten und auf dem Land, sondern 

trägt auch zur Erfüllung der UN- 

Nachhaltigkeitsziele bei. Das sind unter 

anderem SDG 6 (Sauberes Wasser und 

Sanitäreinrichtungen), SDG 9 (Industrie, 

Innovation und Infrastruktur), SDG 11 

(Nachhaltige Städte und Gemeinden) 

sowie SDG 13 (Maßnahmen zum Klimaschutz). 

„Die Arbeit mit den kostbaren 

Ressourcen Wasser und Energie sowie 

der Umgang mit dem zu schützenden 

Klima setzen nachhaltiges Denken und 

Handeln voraus. Dies ist bei Wilo fest in 

der Unternehmenskultur verankert“, so 

Vorstandsvorsitzender Oliver Hermes. 

Weniger Stromverbrauch dank effizienter 

Systeme 

Realistische Schätzungen gehen derzeit davon aus, dass Pumpen etwa zehn 

Prozent des globalen elektrischen Energieverbrauchs ausmachen. Kein Wunder, 

denn ein Großteil der eingesetzten Pumpen ist veraltet und ineffizient. Tauscht 

man diese gegen moderne Hocheffizienzpumpen der neuesten Generation aus, 

kann man weltweit bis zu 246 Terrawattstunden Strom sparen. Das ist in etwa 

mit der Leistung von 80 Kohlekraftwerken vergleichbar. 


105

BEST PRACTICE 

„Demokratische Werte sind 

unsterblich“ – warum wir 

Haltung zeigen 

Nicht zuletzt durch einen erstarkenden Rechtspopulismus und die daran anschließenden öffentlichen 

Diskussionen wird immer häufiger die Frage nach der gesellschaftspolitischen Haltung 

von Unternehmen gefragt: Darf sich ein Unternehmen eindeutig positionieren? Unsere klare 

Antwort: Es darf nicht nur, es muss es sogar! Unternehmen im Jahr 2020 müssen Flagge zeigen: 

aus sozialer und unternehmerischer Verantwortung. Deshalb engagiert sich Wintershall Dea 

aktiv für eine tolerante, vielfältige Gesellschaft und fördert eine offene Unternehmenskultur. 

Von Mario Mehren, Vorstandsvorsitzender der Wintershall Dea 

Demonstranten bepöbeln lautstark Passanten, 

reißen ihre Arme zum Hitlergruß 

hoch, greifen Menschen mit Migrationshintergrund 

tätlich an. Der Hass gegen 

Andersdenkende, Andersaussehende und 

Andersglaubende wird sprichwörtlich auf 

die Straße getragen. Mitten in Deutschland. 

Als ich im Spätsommer 2018 die 

Bilder aus Chemnitz in den Nachrichten 

sah, fragte ich mich entsetzt: Was ist 

da los? Wie konnte es soweit kommen? 

Und im nächsten Moment: Was kann 

ich dieser offenen Verachtung demokratischer 

Werte, dieser fremdenfeindlichen 

Hetze, diesem unverblümten Rassismus 

entgegensetzen? Diese Frage beschäftigte 

mich als Mensch, als Vater, und als Vorstandsvorsitzenden 

eines international 

aufgestellten Unternehmens. 

„Offen für Vielfalt – Geschlossen 

gegen Ausgrenzung“ 

Die Wurzeln von Wintershall Dea liegen 

in Kassel und Hamburg, aber unser Geschäft 

ist international. Als Unternehmen 

profitieren wir von der Globalisierung, 

von offenen Grenzen und von Migration. 

Meine Kolleginnen und Kollegen kommen 

aus 50 verschiedenen Ländern, im 

Unternehmen sprechen wir 60 Sprachen. 

Diese Vielfalt ist für uns ein unternehmerischer 

Erfolgsfaktor und das Fundament 

unserer offenen und wertschätzenden 

Unternehmenskultur. Deshalb setzen wir 

uns für Toleranz und gesellschaftliche 

Rahmenbedingungen ein, die verbinden, 

anstatt zu trennen: 

Im September 2018 haben wir mit vier 

weiteren, in Kassel ansässigen Unternehmen 

die Initiative „Offen für Vielfalt 

– Geschlossen gegen Ausgrenzung“ gegründet. 

Unter dem Dach der Initiative 

engagieren sich aktuell rund 30 Unternehmen, 

Organisationen und Vereine 

aus der Stadt und der Region Kassel. 

Gemeinsam setzen wir uns mittlerweile 

in ganz Nordhessen für Vielfalt in all 

ihren Dimensionen sowie gegen jegliche 

Ausgrenzung von Menschen in der 

Gesellschaft und Arbeitswelt ein. Alle 

Mitglieder sind der festen Überzeugung, 

dass eine offene und Vielfalt lebende 

Gesellschaft nicht nur die Grundlage für 

ein friedfertiges Zusammenleben darstellt, 

sondern auch immanent wichtig 

für unseren wirtschaftlichen Erfolg ist. 

Die Aktionen und Veranstaltungen von 

„Offen für Vielfalt – Geschlossen gegen 

Ausgrenzung“ erreichten im vergangenen 

Jahr mehr als 100.000 Menschen. 

Allein über 10.000 Bürgerinnen und 

Bürger nutzen die kostenlosen Kampagnen-Türschilder 

mit der Aufschrift 

„Offen für Vielfalt – Geschlossen gegen 

Ausgrenzung“ und setzen damit täglich 

ein deutliches Statement für Toleranz 

und ein friedliches Miteinander. Die 

Initiative stärkt und fördert insbesondere 

die Multiplikatoren vor Ort. Deshalb 

vergibt „Offen für Vielfalt“ jährlich den 

mit insgesamt 30.000 Euro dotierten 

„Vielfalt-Verstärker“-Preis an gemeinnützige 

Projekte, Organisationen und Vereine, 

die sich unermüdlich für eine bunte, 

lebenswerte und demokratische Region 

Kassel einsetzen. 

Kampagne zum Andenken an 

Walter Lübcke 

Wie wichtig dieses Engagement für eine 

aktive, gelebte Demokratie ist, hat die 

Ermordung von Dr. Walter Lübcke im 

vergangenen Jahr schmerzlich gezeigt. 

Der damalige Kasseler Regierungsprä- 


sident hatte sich auf dem Höhepunkt 

der Migrationskrise 2015 immer wieder 

wortstark für bei uns Schutz suchende 

Geflüchtete eingesetzt. Damit wurde 

er zur Hassfigur der extremen Rechten. 

Lübcke bezahlte sein leidenschaftliches 

Engagement für Toleranz mit dem Leben. 

Um Dr. Walter Lübckes Andenken lebendig 

zu halten und daran zu erinnern, wie 

wichtig es ist, dass jede und jeder selbst 

aktiv wird, hat „Offen für Vielfalt“ die 

Kampagne „Demokratische Werte sind 

unsterblich“ ins Leben gerufen. 

Zwar konnten aufgrund der Coronapandemie 

nicht alle geplanten Aktionen 

stattfinden. Dennoch haben die Bürgerinnen 

und Bürger in Nordhessen ihre 

Unterstützung für die Aktion bekundet 

und bei einer großen Mitmachaktion ein 

im wahrsten Sinne des Wortes sichtbares 

Zeichen gegen Hass und Intoleranz 

gesetzt: Indem sie eine Zeitungsanzeige 

mit der ebenso bewegenden wie klaren 

Botschaft „Demokratische Werte sind 

unsterblich“ ausschneiden und sichtbar 

an ein Fenster ihres Geschäftes oder 

Wohnhauses hängen konnten. Begleitet 

wurde die Kampagne von einer groß 

angelegten Plakat- und Anzeigenkampagne, 

von mehreren Veranstaltungen, 

u.a. einer Online-Diskussion mit 

der Bundesjustizministerin Christine 

Lambrecht, und einer umfassenden 

Kommunikation in den sozialen Medien. 

Insgesamt hat die Kampagne über eine 

Million Menschen erreicht und gezeigt, 

dass es bei uns keinen Platz für Fremdenfeindlichkeit 

gibt. 

Practice what you preach: 

Vielfalt im Unternehmen leben 

Das Engagement für eine tolerante, vielfältige 

und offene Gesellschaft endet dabei 

keineswegs an unseren Bürotüren. 

Wir sind fest davon überzeugt, dass die 

unterschiedlichen kulturellen Hintergründe, 

Erfahrungen und Denkweisen 

unserer Kolleginnen und Kollegen nicht 

nur zu einem inspirierenden und kreativen 

Arbeitsklima, sondern auch zu 

einem langfristigen Unternehmenserfolg 

beitragen. Das spiegelt sich in unserem 

Diversity-Ansatz wider. 

Wir haben Vielfalt bei Wintershall Dea 

zu einem zentralen Grundsatz unserer 

Führungsphilosophie gemacht. Denn wir 

sehen es in unserer täglichen Arbeit: die 

Projekte werden komplexer, die Teams 

internationaler und heterogener. Gerade 

im kompetenten Umgang mit dieser Vielfalt 

liegt der Schlüssel für eine moderne, 

wertschätzende Unternehmenskultur, in 

der sich alle Kolleginnen und Kollegen 

einbringen können. Unser umfassendes 

Diversity Management und eine Diversity 

Managerin sorgen für eine systematische 

und strategische Weiterentwicklung unserer 

Diversity-Maßnahmen. Wir sind 

Unterzeichner der „Charta der Vielfalt“, 

die das Thema Diversity in der Arbeitswelt 

fördert. Und wir leben ein Diversity 

Mindset. Wir möchten ausdrücklich, dass 

unsere 2.800 Kolleginnen und Kollegen 

mit ihren unterschiedlichen Erfahrungen, 

Fähigkeiten und Sichtweisen offen und 

integrativ zusammenarbeiten. Nur so 

kann Kreativität gedeihen und Teamwork 

funktionieren. Dies haben wir nicht zuletzt 

in einer Betriebsvereinbarung festgehalten, 

die wir wortgleich gemeinsam 

mit fünf anderen großen Arbeitgebern in 

Nordhessen und mit ihren Betriebsräten 

abgeschlossen haben. Die Vereinbarung 

mit dem Titel „Partnerschaftliches Verhalten 

am Arbeitsplatz“, die für rund 

160.000 Beschäftigte in Deutschland gilt, 

wendet sich gegen fremdenfeindliche 

Äußerungen, intolerantes Verhalten und 

die Verwendung entsprechender Symbole. 

Damit signalisieren wir klar: Respektlosigkeit, 

Diskriminierung und Extremismus 

haben in unserem Arbeitsumfeld nichts 

zu suchen. 

Unternehmen als Teil der 

Gesellschaft tragen politische 

Verantwortung 

Unternehmen sind unzweifelhaft Teil 

der Gesellschaft. Als Corporate Citizens 

stehen sie in der Verantwortung, zu gesellschaftlich 

relevanten Themen Stellung 

zu beziehen. Für uns heißt das: 

Politisch eine klare Haltung zu zeigen, für 

Vielfalt einzutreten und demokratische 

Werte mit Leben zu füllen. Das ist eine 

tägliche Herausforderung. Es bedeutet, 

ausgetretene Pfade zu verlassen, sich aus 

der berühmten Komfortzone zu bewegen 

und auch dahinzugehen, wo es wehtun 

kann. Doch der Einsatz lohnt sich, denn 

ich bin fest davon überzeugt: Nur wer die 

Kraft der Vielfalt zu nutzen weiß, kann 

einen wirkungsvollen Beitrag zu einer 

pluralistischen Gesellschaft leisten, ist innovativ, 

wettbewerbsfähig und wirtschaftlich 

erfolgreich. Heute und in Zukunft. 

Mit einer Plakataktion 

erinnerte die Initiative 

„Offen für Vielfalt“ an 

den ermordeten Kasseler 

Regierungspräsidenten 

Walter Lübcke. 


107

BEST PRACTICE 

Digitale Lösungen für eine 

bessere Zukunft 

Im Einklang mit unserer Zielsetzung, das Leben der Menschen und die Abläufe der weltweiten 

Wirtschaft zu verbessern, unterstützen wir bei SAP die UN Ziele für Nachhaltige Entwicklung 

(SDGs) seit ihrer Einführung im Jahr 2015. 

Von Christine Susanne Müller, Director Global Sustainability Transformation and Change Management, SAP 

Wir sind überzeugt, dass digitale Technologien 

einen entscheidenden Beitrag zum 

Erreichen der SDGs spielen können. Da 

unsere Lösungen und Dienstleistungen 

an 77 Prozent der weltweiten Transaktionsumsätze 

in über 25 Branchen beteiligt 

sind, können wir mit unserer Reichweite 

Kunden dabei helfen, zu nahezu allen 17 

UN-Zielen beizutragen. Eine Studie der 

Global e-Sustainability Initiative fand 

zudem heraus, dass mehr als die Hälfte 

der 169 Unterziele der SDGs nur mit Hilfe 

digitaler Technologien erreicht werden 

können. Um das Bewusstsein für dieses 

große Potenzial zu stärken, haben wir 

das Web Book „SAP & UN Global Goals“ 

(www.sap.com/unglobalgoals) veröffentlicht, 

in dem wir konkrete Beispiele für 

die Nutzung von IT zur Umsetzung der 

SDGs aufzeigen. 

Unser Ziel ist es, mit gutem 

Beispiel voranzugehen und unsere 

eigenen Geschäftsprozesse 

nachhaltig auszurichten. 

Dennoch liegt unser größter Hebel 

darin, digitale Produkte und 

Dienstleistungen zu liefern, 

die unsere mehr als 

400.000 Kunden dabei 

unterstützen, einen positiven 

Beitrag zu den SDGs zu leisten, 

inklusiven und nachhaltigen Wirtschaft 

beitragen können: Lösungen für Kreislaufwirtschaft 

(engl. circular economy) 

und Klimaschutz. 

Daten und Analysen, um das Klima 

zu schützen 

Wir unterstützen mit unserer Software 

Kunden dabei, ihre Nachhaltigkeitsziele 

zu erreichen. Mit der Initiative 

Climate 21 verfolgen wir das Ziel, Nachhaltigkeitsmetriken 

durchgehend und 

gesamtheitlich in unsere analytischen 

und transaktionalen Anwendungen 

einzubinden. Das CO 2 

-Tracking ist ein 

wichtiger Aspekt der Initiative und 

hilft Kunden, den CO 2 

-Fußabdruck ihrer 

Produkte und Prozesse transparent 

zu machen, zu analysieren und zu minimieren. 

Eines der ersten Unternehmen, das die 

neuen Funktionalitäten und Vorzüge 

von Climate 21 nutzt, ist Döhler, führender 

Lieferant von natürlichen Inhaltsstoffen 

für die Lebensmittel- und 

Getränkeindustrie. Im Mai 2020 startete 

das Projekt mit einem Pilot-Produkt und 

ermöglicht es dem Lebensmittelunternehmen, 

die dazugehörigen Emissionen 

bis zu ihrem Ursprung zurückzuverfolgen. 

Auch wir bei SAP nutzen Daten, um den 

Fortschritt unserer 1,5°C wissenschaftsbasierten 

Klimaziele zu verfolgen. Dazu 

gehört, bis 2025 in unseren Geschäftsprozessen 

CO 2 

-neutral zu sein. Unser 

internes Nachhaltigkeits-Dashboard lässt 

uns außerdem unsere Umweltperformance 

verfolgen, was besonders für 

unsere aktuell über 50 Standorte mit 

sagt Chief Sustainability Officer Daniel Schmid. 

Mit beinahe 50 Jahren Erfahrung im 

Bereich Ressourcenoptimierung, fokussieren 

wir uns besonders auf die Bereiche, 

in denen wir am effektivsten zu einer 

Chief Sustainability 

Officer Daniel Schmid 


ISO 14001 zertifiziertem Umweltmanagementsystem 

wichtig ist. 

Der Zuwachs in unserem Cloud-Geschäft 

bedeutet außerdem, dass unser Augenmerk 

für Maßnahmen zur CO 2 

-Reduktion 

nun besonders auf den energieintensiven 

Rechenzentren liegt. Wir haben 

Initiativen eingeführt, die die Effizienz 

und Innovationen rund um Gebäude, 

Datenzentren, Betriebe und Infrastruktur 

vorantreiben, um eine „Green Cloud“- 

Plattform zu schaffen, die zu 100 Prozent 

mit Regenerativstrom betrieben wird. 

Auf dem Weg zur Kreislaufwirtschaft 

Bisher werden nur 8,6 Prozent der 

Wertstoffe aus weltweiten Produktionen 

wiederverwendet. Um jedoch eine 

Weltwirtschaft zu schaffen, von der 

alle gleichermaßen profitieren ohne 

die Ressourcenkapazität unserer Erde 

auszuschöpfen, ist ein inklusives, zirkuläres 

Wirtschaftssystem unumgänglich. 

Wir arbeiten hieran mit globalen 

Unternehmen und Gesetzgebern, wie 

auch mit führenden Organisationen, z.B. 

der Global Plastic Action Partnership des 

World Economic Forums, zusammen. 

Dies beinhaltet beispielsweise, die Lieferkettentransparenz 

zu steigern und 

neue Möglichkeiten zu finden, die es erlauben, 

besser für Zirkularität geeignete 

Produkte zu entwickeln und zu liefern. 

Eine große Herausforderung ist es, die 

Menge an Plastik zu reduzieren, die in 

unsere Ozeane gelangt. Die SAP Plastics 

Cloud Initiative ermöglicht es Unternehmen, 

rasch von Einwegplastikverpackung 

zu nachhaltigen Alternativen 

zu wechseln, in die Infrastruktur für 

Materialsammlung und Sortierung zu investieren 

und ein besseres Konsumentenerlebnis 

zu gewährleiten. Intern haben 

wir uns das Ziel gesetzt, Einwegplastik 

aus den eigenen Geschäftsprozessen bis 

zum Ende des Jahres 2020 zu entfernen. 

Lebensumstände verbessern 

Transparenz und Nachverfolgbarkeit 

in Lieferketten sind essentiell, um den 

ökologischen Fußabdruck von Produkten 

innerhalb globaler Lieferketten zu reduzieren, 

angemessene, menschenwürdige 

Arbeit sicherzustellen und Ungleichheiten 

zu reduzieren. SAP Ariba Lösungen 

helfen unter anderem dabei, Zwangs- und 

Kinderarbeit zu identifizieren und zu unterbinden 

sowie die Vielfalt der Zulieferer 

zu erhöhen und Sozialunternehmen in 

die Lieferketten aufzunehmen. 

Ein weiteres Beispiel ist die SAP Rural 

Sourcing Management Lösung, die in 

Zusammenarbeit mit der GIZ Millionen 

von kleinen Landwirtschaftsbetrieben 

und Lieferant*innen in ländlichen Regionen 

mit den Lieferketten globaler 

Unternehmen verbindet und ihre Teilhabe 

steigert. 

Inklusion digital stärken 

Unsere Projekte zum Jugendunternehmertum 

und Initiativen zu digitalen 

Fertigkeiten – wie beispielsweise Africa 

Code Week oder unsere Partnerschaft 

mit UNICEF, die sich auf globale Arbeitskräfteinklusion 

fokussiert – haben 

mehr als 4,5 Millionen junge Leute in 

105 Ländern erreicht. 

Seit Beginn der Covid-19-Krise sind 

digitale Lösungen noch wichtiger geworden. 

Beispielsweise haben wir eine 

neue digitale Lerninitiative lanciert, die 

verhindern soll, dass Bildung durch die 

aktuelle Situation in Mitleidenschaft 

gerät. Außerdem war schnell klar, dass 

ein Eindämmen des Virus nur möglich 

ist, wenn die Infektionskette 

„ 

nachverfolgt 

und möglichst kurz gehalten 

werden kann. Daher begannen wir in 

Zusammenarbeit mit der Deutschen 

Telekom schon früh mit der Entwicklung 

einer Corona-Warn-App. Im Mai 

wurde diese schließlich veröffentlicht 

und informiert die mehr als 18 Mio. 

Nutzer über potenzielle Kontakte mit 

einer infizierten Person und ob ein 

Ansteckungsrisiko besteht. 

Gemeinsam weiter gehen 

Die Herausforderungen, 

denen wir uns aktuell stellen, 

sind größer und komplexer als je 

zuvor. Wir wissen, dass 

Zusammenarbeit und 

systemische Veränderungen 

essenziell sind, um die sozialen und 

ökologischen Probleme der Welt 

anzupacken. Deshalb arbeiten wir 

mit Kunden, Regierungen und 

NGOs auf der ganzen Welt 

zusammen und setzen uns für 

praktische Problemlösung ein, 

sagt Chief Sustainability Officer Daniel Schmid. 

Dies beinhaltet Engagement mit UN-Einrichtungen 

wie dem UN Global Compact, 

UNICEF, der Ellen MacArthur Foundation 

und der Value Balancing Alliance. 


109

BEST PRACTICE 


: 

Mit Digitalisierung zur 

Klimaneutralität 

Die Telekommunikationsbranche spielt eine Schlüsselrolle in der Bekämpfung des Klimawandels. 

Denn Unternehmen und Menschen nutzen die Infrastruktur von Telefónica mit seiner 

Kernmarke O 2 

in Deutschland auch, um ihre nachhaltigen digitalen Geschäftsmodelle und Anwendungen 

zu verwirklichen und so die Umwelt zu schonen. Umso wichtiger ist es, dass sie sich 

dabei auf ein „grünes“ Telekommunikationsnetz verlassen können. Deshalb bewältigt 

Telefónica Deutschland die mit der Digitalisierung einhergehenden steigenden Datenvolumen 

mit immer höherer Stromeffizienz und will die Qualität des genutzten 100prozentigen 

Grünstroms steigern. Dies sind zwei wichtige Bausteine für das Unternehmen, um spätestens 

2025 klimaneutral zu sein beziehungsweise Netto Null Emissionen zu erreichen. 

Von Tanja Laube, Corporate Communications, Telefónica Deutschland / O 2 

Mit Mobilfunk und Digitalisierung 

Treibhausgas Emissionen senken 

Das Potenzial digitaler Technologien 

für den Klimaschutz ist groß. Laut Bitkom 

lassen sich dank Digitalisierung 

in Deutschland im Jahr 2030 bis zu 

37 Prozent der Treibhausgas-Emissionen 

einsparen. Das kommt beispielsweise den 

Bereichen Energieversorgung, Mobilität 

und Industrie zu Gute. 

Fast 43 Prozent des deutschen Stromverbrauchs 

wurden 2019 mit erneuerbaren 

Energien gedeckt. Die immer stärkere 

dezentrale Energieerzeugung stellt 

Energienetzbetreiber und -versorger vor 

große Herausforderungen. Immer mehr 

Quellen für erneuerbare Energie müssen 

über Telekommunikationsnetzwerke 

überwacht und Stromflüsse gesteuert 

werden. Nur durch die Verbindung 

mit Telekommunikationsleistungen 

werden die Stromnetze zu Smart Grids. 

Sie ermöglichen es, dass der Strom an 

verschiedenen Orten gespeichert oder 

verbraucht wird und das Stromnetz dennoch 

stabil bleibt. 

Menschen nutzen Telekommunikationslösungen 

und helfen so das Verkehrsaufkommen 

zu reduzieren. Mit Videokonferenzen 

statt Präsenzmeetings und 

Virtual Reality statt Messebesuch werden 

Geschäftsreisen ersetzt. Wer dennoch 

unterwegs ist, kann die eigene Mobilität 

über den Mobilfunk und die intelligente 

Verknüpfung der unterschiedlichen 

Verkehrsträger optimieren oder Sharing- 

Dienste nutzen. Reisende profitieren 

von anonymisierten Mobilfunkdaten 

zur Berechnung von Verkehrsströmen. 

Dadurch werden Staus verringert, CO 2 

- 

Emissionen gesenkt und Fahrpläne sowie 

Fuhrparkkapazitäten im öffentlichen 

Bereich optimiert. Auch in der intermodalen 

Logistik (See, Luft, Straße) und 

Warenwirtschaft werden Warenströme 

noch präziser gesteuert, um etwa Leerfahrten 

zu vermeiden. 

In der Industrieproduktion werden 

Maschinen mit Maschinen über den 

Mobilfunk vernetzt. Internet-of-Things- 

Lösungen und Sensorik optimieren 

Produktionsabläufe. Dies bietet ein 

enormes Potenzial zur Senkung der 

CO 2 

-Emissionen. Denn vernetzte Maschinen 

arbeiten reibungslos miteinander 

und produzieren weniger Ausschuss. 

Eventuelle Störungen können frühzeitig 

durch vorausschauende Instandhaltung 

vermieden werden – all das wird unter 

dem Stichwort „Predictive Maintenance“ 

entwickelt. Zudem können Maschinen 

in Leerzeiten automatisiert abgeschaltet 

und deren Lebensdauer kann verlängert 

werden. 

Klimaneutral 2025: mit Stromeffizienz 

in einem „grünen Netz“ 

Digitalisierung und Mobilfunk gehören 

zu den treibenden Kräften des nächsten 

Jahrzehnts. Telefónica Deutschland / O 2 

setzt sich dafür ein, dass dieser Fort- 


schritt auch zur Begrenzung der globalen 

Erderwärmung auf sicher unter 1,5 

Grad Celsius beiträgt. Deshalb arbeitet 

es konsequent daran, die mit der Digitalisierung 

einhergehenden steigenden 

Datenvolumen im eigenen Telekommunikationsnetzwerk 

mit immer weniger 

Strom pro Byte zu bewältigen sowie die 

Qualität des genutzten 100prozentigen 

Grünstroms zu steigern. So kann das 

Unternehmen ein „grünes Netz“ bieten. 

Die Stromeffizienz im Netz wird dank 

neuester Mobilfunkstandards und technischer 

Modernisierungen deutlich steigen. 

Ziel des Unternehmens ist es, bis 

2025 im Vergleich zu 2015 82 Prozent 

weniger Strom pro Byte zu verbrauchen. 

Zentral für die Steigerung der Stromeffizienz 

sind vor allem die geplante 

3G Abschaltung, der 4G Ausbau, die 5G 

Einführung und Modernisierungen in 

Rechenzentren. Denn mit jeder neuen 

Mobilfunkgeneration steigt die Stromeffizienz. 

5G verbraucht bis zu 90 Prozent 

weniger Strom pro Byte als 4G. 


kauft bereits 

seit 2016 zu 100 Prozent Strom 

aus erneuerbaren Energien ein. Seit 

2021 bestreitet das Unternehmen den 

Gesamtstromverbrauch mit Grünstrom, 

indem es für die wenigen Bereiche, in 

denen es bisher nicht die Einkaufshoheit 

für den Strom hatte, etwa O 2 

Shops in 

Einkaufszentren, Herkunftsnachweise 

bezieht. 

Darüber hinaus plant das Unternehmen 

mit sogenannten Power Purchase 

Agreements, die Qualität des genutzten 

Grünstroms zu steigern. Diese direkten, 

langfristigen Stromabnahmeverträge mit 

Energieerzeugern erlauben es diesen, 

beispielsweise Windräder oder andere 

alternative Energiequellen für Telefónica 

Deutschland / O 2 

zu betreiben. Außerdem 

prüft das Unternehmen Möglichkeiten, 

eigenen Strom aus erneuerbaren Energien 

zu produzieren. Ab 2021 sollen 

geeignete Mobilfunkstandorte mit Photovoltaikanlagen 

ausgestattet werden. 


hat sich bereits 

frühzeitig das Ziel gesetzt, ihre 

CO 2 

-Emissionen bis 2030 im Vergleich 

zu 2019 um mehr als 90 Prozent zu 

senken. 2019 betrugen die CO 2 

-Emissionen 

des Unternehmens rund 93.000 

Tonnen. Das entspricht den jährlichen 

Pro-Kopf-CO 2 

-Emissionen von knapp 

12.000 Personen in Deutschland. An 

den Stellen, an denen CO 2 

-Emissionen 

noch nicht vermeidbar sind, wie etwa 

auf notwendigen Geschäftsreisen oder 

durch Gebäudeheizungen gemieteter 

Flächen, sollen diese in gleicher Höhe 

mit Kompensationsprojekten über dem 

Marktstandard ausgeglichen werden. 

Klimastrategie trägt zur Begrenzung 

der globalen Erderwärmung bei 

Als Telekommunikationsunternehmen 

übernimmt Telefónica Deutschland 

mit seiner Kernmarke O 2 

eine zentrale 

Rolle im Bestreben zur Begrenzung 

der Erderwärmung. Das Unternehmen 

wird spätestens 2025 klimaneutral sein 

beziehungsweise Netto Null Emissionen 

erreichen. Außerdem bietet es seinen 

Kunden ein grünes Telekommunikationsnetz 

als Trampolin für die Verwirklichung 

nachhaltiger Geschäftsmodelle 

und Anwendungen. Damit unterstützt 

das Unternehmen das Pariser Klimaabkommen 

und trägt zum Aktionsbündnis 

„Business Ambition for 1.5°C“ bei. Gleichzeitig 

leistet es einen wichtigen Beitrag 

zu den UN-Nachhaltigkeitszielen (SDGs) 

und fokussiert in den Klimaaspekten auf 

SDG 7 (bezahlbare und saubere Energie), 

SDG 9 (Industrie, Innovation und Infrastruktur), 

SDG 12 (nachhaltiger Konsum 

und nachhaltige Produktion) sowie SDG 

13 (Maßnahmen zum Klimaschutz). 


111

BEST PRACTICE 

ESG-Stresstest: Wie resilient 

sind Ihre Lieferketten? 

Klimawandel, Corona, Krisenherde – Lieferketten stehen immer öfter unter Stress. Dabei beruht 

unsere globalisierte Weltwirtschaft auf dem reibungslosen Zusammenspiel von komplexen, 

arbeitsteiligen Prozessen. Der ESG-Stresstest hilft, das gesamte Spektrum der Umwelt-, Sozialund 

Governance-bezogenen Risiken zu verstehen und diese effektiver zu managen. 

Von Dr. Elmer Lenzen, Geschäftsführer, macondo publishing 

Extreme Wetterereignisse, unsägliche 

Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit und 

andere Menschenrechtsverletzungen, der 

Einsatz gesundheitsgefährdender Substanzen, 

Verbandsklagen, Reputationsschäden 

etc. – Nachhaltigkeit ist schon lange kein 

Nischenthema mehr. War es vor einigen 

Jahren nur eines unter vielen Punkten bei 

Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen, 

so beherrscht es immer öfter die Agenda. 

Wie real und global die Auswirkungen 

auf das Alltagsgeschäft sind, zeigt der 

jährliche Global Risks Report des Weltwirtschaftsforums 

in Davos. 

In einer globalisierten Welt mit hochkomplexen 

Produktionsebenen wird 

die Einhaltung dieser ESG-Kriterien für 

jedes Unternehmen immer anspruchsvoller 

und gleichzeitig kritischer: Je mehr 

Produktionsschritte und -prozesse in 

die Lieferketten verlagert werden, desto 

mehr werden Risiken ausgelagert. Digitalisierung 

und politische Unsicherheiten 

verschärfen diese Entwicklung. 

Für europäische Unternehmen liegen 

die größten Risiken dabei in ihren vorgelagerten 

Wertschöpfungsketten. Kein 

Wunder, dass Gesetzgeber, Investoren, 

Konsumenten und Einkäufer in Unternehmen 

heutzutage verstärkt bei Lieferanten 

auf die Einhaltung von Umwelt-, 

Menschen- und Arbeitsrechten sowie 

auf Fragen der guten Unternehmensführung 

achten. Das deutsche Netzwerk 

des Global Compact (DGCN) leistet hier 

seit Jahren mit seinem Schulungs- und 

Qualifizierungsprogramm wichtige Hilfestellung. 

In Szenarien denken! 

Bisher ist vieles jedoch im Risiko- und 

Nachhaltigkeitsmanagement retrospektiv. 

Am deutlichsten wird das beim Nachhaltigkeitsbericht. 

Ist das Geschäftsjahr 

abgeschlossen, beginnt die Berichterstattung 

über die zurückliegende Phase. Das 

ist ein durchaus wichtiger analytischer 

Schritt, aber viele Entwicklungen der 

1. Risk management framework 2. Data mining and referent standards 

Governance and 

culture for 

ESG-related risks 

Strategy and 

objective-setting for 


Information, 

communication, 

and reporting for 


Performance for 


Review and 

revision for ESGrelated 

risks 


Gegenwart und der erwartbaren Zukunft 

werden viel zu wenig berücksichtigt 

geschweige denn bearbeitet. 

Wir bei macondo publishing setzen in 

unserem Projekt „ESG Stresstest“ deshalb 

auf ein proaktives Verständnis von 

Nachhaltigkeitsreporting, bei dem wir 

von Szenarien ausgehen, entlang derer 

Handlungsvarianten und -empfehlungen 

erarbeitet werden können. Auch 

das Reporting der Kennzahlen wird aus 

unserer Sicht in Zukunft mithilfe von 

künstlicher Intelligenz und entsprechenden 

Algorithmen wesentlich genauer, 

vorhersagbarer und damit planbarer. 

Wir sind überzeugt: Künftig werden sich 

Nachhaltigkeitsberichte viel stärker in 

Richtung Echtzeit-Berichte und teilweise 

sogar „predictive reporting“ entwickeln. 

ESG-Stresstest 

Das Arbeiten mit Szenarien hat im Nachhaltigkeitsbereich 

durchaus Tradition: 

So hat der World Business Council for 

Sustainable Development (WBCSD) mit 

seiner Vision 2050 bereits die Richtung 

aufgezeigt. Die Europäische Zentralbank 

wiederum hat mit dem sogenannten 

„Banken-Stresstest“ eine bewährte 

Methode vorgelegt. Der von macondo 

publishing entwickelte ESG-Stresstest 

verbindet beide Ansätze: Wir unterstützen 

regionale Regierungen oder Unternehmen 

mit globalen Lieferketten 

dabei, ihre hochkomplexen Lieferketten 

anhand von ESG-Kriterien zu testen 

und sie dadurch widerstandsfähiger zu 

machen. Richtwert sind die 17 Global 

Goals der UN. 

Mithilfe von Expert*innen werden für 

die jeweiligen Regionen die relevanten 

Messdaten (KPIs) zunächst bestimmt und 

dann in drei mittelfristigen Szenarien 

bewertet. So gibt es für jeden Bereich 

mit Blick auf das Jahr 2030 ein best 

case-, ein median und ein worst case- 

Szenario. Die teilnehmenden Unternehmen 

der Lieferketten wiederum werden 

entlang der gleichen Messdaten getestet, 

die Ergebnisse werden konsolidiert und 

mit den Szenarien abgeglichen. So entsteht 

nicht ein Bild von der Lieferkette, 

sondern je nach Entwicklungspfad drei 

Visionen. Nachhaltigkeitsmanagement 

oder auch Entwicklungshilfe kann daran 

ganz gezielt ansetzen und passgenau 

Hilfen für den gewünschten Transformationspfad 

geben. 

Der ESG-Stresstest ist deshalb eine praktische 

Antwort auf die Anforderungen 

des Pariser Klimaabkommens und der 

UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung 

(SDGs). Die technologische Architektur 

basiert auf der bewährten Software CSRmanager 

– einer umfassenden webbasierten 

Lösung für Nachhaltigkeits-, 

Klima- und Risikomanagement. Automatisierte 

Datenerfassung, Konsolidierung, 

Berichterstattung und Verwaltungsfunktionen 

machen die Offenlegung und das 

Controlling effizient, genau und intuitiv. 

Weiteres Vorgehen 

Derzeit wird ein erstes Pilotprojekt vorbereitet. 

Interessierte Teilnehmer des 

DGCN sind darüber hinaus aber herzlich 

eingeladen, ihrerseits Vorschläge 

einzubringen. Je nach Region und Thema 

werden in weiteren Schritten dann 

passende Partner aus Zivilgesellschaft, 

Forschung, Politik und Verwaltung eingebunden, 

um konsistente Szenarien zu 

erarbeiten. Zugleich wird damit auch 

der technische Grundstein gelegt, um 

künftigen Berichtsanforderungen wie 

etwa Lieferkettengesetz oder den EU- 

Dekarbonisierungsvorgaben in TIER1 

und Folgenden zu entsprechen. 

3. Projection of scenarios 4. Scenarios 

Community 

involvement 

Discrimination 

Human Rights 

Employee Rights 

Human health and safety 

3 

Climate Action 

2 

1 

0 

Wages, benefits, 

pensions 

Affordable and 

clean Energy 

Sustainable Cities 

and 

Communities 

Peace, Justice, and 

strong Institutions 

Best case scenario 

Average case scenario 

Worst case scenario 

Measures 

Certificate 

Capacity 

building 

+ Infrastructure 

Responsible 

finance 


113

BEST PRACTICE 

ESG-Fragen gehören ins 

Risikomanagement 

Viele Unternehmen beschäftigen sich noch nicht ausreichend mit ökologischen und sozialen 

Auswirkungen ihrer Produkte und Prozesse. Insbesondere bei Lieferketten liegt vieles im 

Argen. Mazars rät deshalb zu einem integrierten Risikomanagement. 

Von Kai Michael Beckmann, Sustainability Director, Mazars 

Fast anderthalb Jahrzehnte, nachdem 

der UN Global Compact in der Publikation 

„Who cares wins“ den Begriff ESG 

für „Environment, Social, Governance“ 

geprägt hat, tun sich Unternehmen immer 

noch schwer mit der Beachtung von 

ESG-Kriterien, die auch als nicht- oder 

extra-finanzielle Aspekte bezeichnet 

werden. Eine Umfrage im Auftrag von 

Mazars aus dem Jahr 2018 unter 15 

multinationalen Konzernen mit Sitz in 

Deutschland ergab, dass diese Fragen 

selten weit oben auf deren Agenda der 

wichtigen Themen stehen. 

Zugleich erwarten aber immer mehr 

Stakeholder – vom Gesetzgeber über die 

Kapitalmärkte bis hin zu Kunden und 

Geschäftspartnern – eine stärkere Beachtung 

eben dieser ESG-Auswirkungen 

auf betriebliches Handeln. Die Europäische 

Union überarbeitet beispielsweise 

aktuell ihre „Non-Financial Reporting 

Directive“ (hierzulande bekannt als CSR 

RUG) dahingehend, dass unter anderem 

die Einhaltung menschenrechtlicher 

Sorgfalt verpflichtend wird. Die EU- 

Finanz-Taxonomie führt wiederum dazu, 

dass Nachhaltigkeitsaspekte ins Risikomanagement 

von Finanzunternehmen 

eingebunden werden müssen. 

Mazars unterstützt seine Kunden hierbei 

und wirbt dafür, die nicht-finanziellen 

Risiken angemessen in einer integrierten 

Risikoberichterstattung abzubilden. 

Damit leisten wir als internationale 

Prüfungs- und Beratungsgesellschaft 

zugleich einen Beitrag zur Verwirklichung 

der SDGs 8 und 12. Dies betrifft 

vor allem Punkte wie die Analyse der 

ökologischen und sozialen Fußabdrücke 

von Produkten, aber auch die Sicherstellung 

fairer, nicht diskriminierender 

Arbeitsbedingungen über die gesamte 

Wertschöpfungskette hinweg. 

ESG-Risiken sind weniger eindeutig 

Aber warum tun sich Unternehmen noch 

immer schwer mit ESG-Aspekten? Dafür 

gibt es verschiedene Gründe. Oft mangelt 

es am Bewusstsein dafür, dass die 

finanzielle und die nicht-finanzielle 

Strategieplanung zusammen gedacht 

werden müssen. Das wird besonders 

deutlich an der zeitlichen Perspektive, 

die oft den im Risikomanagement üblichen 

Betrachtungszeitraum von zwei 

bis drei Jahren überschreitet. Dabei darf 

die Unsicherheit über den Zeitpunkt, 

wann ein ESG-Risiko das operative Geschäft 

negativ beeinflussen könnte, nicht 

dazu führen, dass diese Risiken zunächst 

ignoriert werden. 

Woran hakt es? Vielen Unternehmen 

fehlt oft das Know-how, Risiken, die 

sich durchaus über Jahrzehnte hinweg 

erstrecken können, quantitativ in die 

eher kurz- und mittelfristige Risikoplanung 

zu integrieren. Anspruchsvoll ist 

es für sie darüber hinaus, die wirklich 

relevanten Nachhaltigkeitsrisiken zu 

identifizieren. Das liegt nicht zuletzt 

daran, dass ESG-Auswirkungen oft über 

den direkten Herstellungs- und Vertriebsprozess 

der Produkte hinausgehen und 

„große“ Themen wie etwa Atomkraft oder 

den Einsatz von Herbiziden betreffen. 

Dabei werden solche Themen in unterschiedlichen 

Kulturen und Regionen 

durchaus unterschiedlich bewertet. 

Die Transition hin zu einer nachhaltigeren 

Unternehmensführung ist somit eine 

durchaus komplexe Aufgabe. Was muss 

also unternommen werden, um ESG- 

Risiken vollständig in die unternehmensweiten 

Monitoring- und Kontrollsysteme 

zu integrieren? Mazars schlägt vor, die 

Beurteilung von Nachhaltigkeitsauswirkungen 

als Teil eines integrierten Risikomanagements 

zu betrachten. Finanzielle 

wie nicht-finanzielle Faktoren sollten 

identifiziert und bewertet werden und 

die Basis für verantwortungsvolle unternehmerische 

Entscheidungen bilden. 

Dieses Konzept basiert auf dem Bericht 

„Sustainability and enterprise risk management“, 

den das „World Business 

Council for Sustainable Development” 

(WBCSD) gemeinsam mit dem „Committee 

of Sponsoring Organizations of 

the Treadway Commission” (COSO) 2017 

veröffentlicht hat. Eine für den Bericht erstellte 

Umfrage ergab, dass die Mehrzahl 

der Unternehmen sich bewusst sind, dass 


ESG-Risiken auch finanzielle Auswirkungen 

auf ihre Geschäftstätigkeit haben. 

Vielen der von WBCSD und COSO befragten 

Unternehmen mangelte es aber 

noch an Wissen, wie diese Aspekte ins 

„Enterprise Risk Management“ (ERM) 

übersetzt werden können. Dazu haben 

beide Organisationen nun erstmals eine 

praxisnahe Anleitung vorgelegt. Beim 

ESG-Risikomanagement geht es demnach 

darum zu untersuchen, wie sich Risiken 

auf die eigenen Geschäftsprozesse 

auswirken, die im Zusammenspiel mit 

Menschen, Organisationen oder Regionen 

in der Lieferkette entstehen. So 

haben Produktionsunterbrechungen, 

Qualitätsmängel oder Klagen auch bei 

nachgelagerten Zulieferern durchaus 

konkrete materielle Folgen für die eigene 

Risikoplanung. Im integrierten Risikomanagement 

müssen also die Monitoringund 

Kontrollmechanismen angepasst 

und die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten 

neu definiert werden, um 

die kritischen Faktoren zu identifizieren, 

denen sich das Management dann bevorzugt 

widmen sollte. 

Kommunikation als erster Schritt 

Welche Umsetzungsstrategie ist die beste 

beim Schritt ins integrierte Risikomanagement? 

Unsere Kollegin, Mazars- 

Advisory-Services-Partner Bongiwe 

Mbunge, nennt als erste und wichtigste 

Maßnahme: das Gespräch mit Anspruchsgruppen 

– allen voran diejenigen im eigenen 

Unternehmen. Gemeinsam sollte 

diskutiert werden, was Nachhaltigkeit im 

Unternehmenskontext bedeutet und wie 

Unternehmenserfolg definiert wird. In 

weiteren Etappen sollen dann externe 

und interne Stakeholder identifiziert 

werden. Außerdem muss erörtert werden, 

wie diese in die eigene Nachhaltigkeitsstrategie 

integriert und zur Mitwirkung 

motiviert werden können. 

Bei der konkreten Sammlung von Informationen 

und Daten sind Transparenz 

und eine hohe Datenqualität ganz besonders 

wichtig, betont James Ye, Hong Konger 

Mazars-Partner für Risk Management 

und Internal Control, am Beispiel der 

ökologischen Nachhaltigkeitsplanung. 

Erfassungsmethoden müssen, betont er, 

verlässlich und nachvollziehbar sein. Sie 

sollten außerdem offen für Stakeholder 

sein, um einen besseren Überblick über 

die ökologischen Auswirkungen der Produktions-, 

Vertriebs- und Lieferprozesse 

zu erhalten. 

Der Aufwand für die Integration von 

ESG-Aspekten ins ERM lohnt sich: Unternehmen 

erhalten dadurch eine wertvolle 

Informationsbasis für eine umfassende, 

verantwortungsvolle Unternehmensstrategie. 

Zugleich sind sie damit in der Lage, 

anderen Stakeholdern über die eigene 

Nachhaltigkeitsleistung umfassend Auskunft 

zu geben. 


115

DGCN GESCHÄFTSSTELLE & ANSPRECHPARTNER 

Marcel Engel 

Leiter Geschäftsstelle 

Leonore Herzberg 

Netzwerkmanagement, Reporting 

Claudia van den Berg 

Kommunikation 

Laura Curtze 

Menschenrechte und Arbeitsnormen 

Lena Kern 

Umwelt, Klima, Reporting 

Carolina Echevarria 

Korruptionsprävention (Allianz für Integrität) 

Anschrift 

Geschäftsstelle Deutsches Global Compact 

Netzwerk (DGCN) 

c/o Deutsche Gesellschaft für Internationale 

Zusammenarbeit (GIZ) GmbH 

Reichpietschufer 20 

D-10785 Berlin 

Tel.: +49 (0) 30 72614-204 

Fax: +49 (0) 30 72614-130 

Mail: globalcompact@giz.de 

URL: www.globalcompact.de 

Silke Düwel-Rieth 

Sustainable Development Goals (SDGs) 


IMPRESSUM 

Verlag: 

macondo publishing GmbH 

Dahlweg 87 


Tel.: +49 (0) 251 – 200782-0 

Fax: +49 (0) 251 – 200782-22 

Mail: info@macondo.de 

URL: www.macondo.de 

USt-Id-Nr.: DE 292 662 536 

Chefredakteur: 

Dr. Elmer Lenzen 

Redaktion: 

Ulrich Klose, Elena Köhn, Darja Ljubin, 

Sonja Scheferling 

Bildredaktion: 

Marion Lenzen 

Gestaltung: 

Gesa Weber 

Lektorat: 

Marion Lenzen, Bettina Althaus 

Bei dieser Publikation wurde aus Gründen 

der sprachlichen Vereinfachung bei einigen 

Texten nur die männliche Form verwendet. 

Es sind jedoch stets Personen männlichen, 

weiblichen und diversen Geschlechts 

gleichermaßen gemeint. 

Klimaneutralität: 

Das vorliegende Druckerzeugnis ist 

durch anerkannte Klimaschutzprojekte 

klimaneutral gestellt worden. 

(Nature Office Gold Standard Portfolio - 

GS, VER) 

natureOffice.com | DE-706-JR3AVHV 

Papier: 

Magno Volume, FSC-zertifiziert 

Videobotschaft: 


anlässlich des UN Global Compact 

Leaders Summit 2020 

Autoren dieser Ausgabe 

(in alphabetischer Reihenfolge): 

Peter Basche, Kai Michael Beckmann, 

Lina Binder, Maike Böcker, Dr. Katie Böhme, 

Marcel Engel, Dr. Sabine Fisbeck-Groh, Prof. 

Dr. Elisabeth Fröhlich, Dr. Andreas Gorbach, 

Michaela Hauberg, Birgit Hellmann, 

Klaus Holterhoff, Mareike Iba, Violetta Kahre, 

Torsten Kallweit, Georg Kell, Lise Kingo, 

Stefan Klatt, Dr. Jan Krönig, Tanja Laube, 

Dr. Elmer Lenzen, Jonathan Linker, 

Mario Mehren, Patrica Meyer, Lena Michel, 

Friedrich-Wilhelm Micus, Christine Susanne 

Müller, Dr. Maren Otte, Thorsten Pinkepank, 

Angelika Pohlenz, Ricarda-Marie Pomper, 

Katja Poschke, Jonathan Przybylski, 

Dr. Angela Reitmaier, Johanna Schramm, 

Johanna von Stechow, Lynn A. Taylor, 

Prof. Dr. Tobias Viere, Annette Wagner, 

Fenna Willers, Michael Windfuhr, 

Christina Witter, Miriam Zimmermann 

Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben 

nicht die Meinung des Herausgebers wieder. 

Titelbild: 

Fotocollage: UN Photo/Eskinder Debebe, 

Konstantin Börner, André Wagenzik, Ulf 

Büschleb und Fotos gemäß Bildnachweis 

Bildnachweis: 

Ulf Büschleb (S. 3, 6 Mitte, 12 – 17, S. 26 

oben, 116), Screenshot Videobotschaft 

Bundeskanzleramt (S. 4), UN Photo/Mark 

Garten (S. 6 oben, 8), UN Global Compact/ 

Michael Dames (S. 8, 22 unten rechts, S. 

24), UN Photo/Eskinder Debebe (S. 8 unten), 

DGCN/Thomas Ecke (S. 9), Marion Lenzen (S. 

9 unten), DGCN/Konstantin Börner 

(S. 10, 21), André Wagenzik (S. 11), Angelika 

Pohlenz (S. 18 oben), DGCN (S. 18 unten), 

Georg Kell (S. 22 oben, unten links), 

UN Photo/Joel Thomas Sheakoski (S. 26 

unten links, 29), UN Photo/Zef Nikolla (S. 26 

unten rechts), DGCN/Dr. Angela Reitmaier 

(S. 30), Anke Illing (S. 31), Prof. Dr. Elisabeth 

Fröhlich (S. 33 oben), Prof. Dr. Tobias Viere 

(S. 33 unten), www.pelzinger.de/stock.adobe. 

com (S. 6 unten, 34), macondo publishing 

(S. 40, 112/113), ClimatePartner/Rafael 

Araujo (S. 67), Bosch (S. 69), CEWE (S. 71), 

Daimler Truck (S. 72, 73), E.ON (77), Evonik 

Industries (S. 78), D. Bannert (S. 79), ista 

(S. 81), MAN (S. 83), Tchibo (S. 84, 85), 

Vonovia (S. 87), Weidmüller (S. 88, 89), CWS 

(S. 91), lcrribeiro33@gmail/stock.adobe.com 

(S. 93), SHIFT/Jérome Gerull (S. 96), SHIFT 

(S. 97), Symrise (S. 98), BASF/Hans-Juergen 

Doelger (S. 100/101), Merck (S. 103, erstes 

und zweites von oben), Merck/Mainline 

Photography LLC (S. 103 drittes von oben), 

Merck/chee gin tan (S. 103 unten), Wilo/ 

External (S. 104), Wilo (S. 105), Wintershall 

Dea/Bernd Schoelzchen (S. 107), SAP/Ingo 

Cordes (S. 108), SAP/Dougal Waters 

(S. 109), Telefónica Deutschland (S. 111), 

profit_image/stock.adobe.com (S. 115) 

Bezugspreis: 

€ 15,00 zzgl. Porto: 

[D] + € 1,00 

[CH] + € 3,50 

[EU] + € 2,00 

[Int.] + € 5,50 

Rechte: 

Alle Rechte vorbehalten. 

Nachdruck, Aufnahme in Online-Dienste 

und Internet sowie Vervielfältigung jeglicher 

Art nur nach vorheriger schriftlicher 

Zustimmung des Verlags. 

Für unverlangt eingeschickte Manuskripte, 

Fotos und Illustrationen übernehmen wir 

keine Gewähr. 

ISSN 1614-7685 

ISBN-13: 978-3-946284-10-9 

Printed in Germany © 2020

Die 10 Prinzipien 

des United Nations 


Im Mittelpunkt der Global Compact-Initiative stehen zehn Prinzipien zu Menschenrechten, 

Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung. Der Global Compact ruft weltweit 

Unternehmen dazu auf, sich zu diesen Prinzipien öffentlich zu bekennen und aktiv für ihre 

Umsetzung einzusetzen. 

MENSCHENRECHTE 

Prinzip 1: Unterstützung 

und Respektierung 

der internationalen 

Menschenrechte im eigenen 

Einflussbereich 

Prinzip 2: Sicherstellung, 

dass sich das eigene 

Unternehmen nicht an 

Menschenrechtsverletzungen 

beteiligt 

UMWELT 

Prinzip 7: Unterstützung eines 

vorsorgenden Ansatzes im 

Umgang mit Umweltproblemen 

Prinzip 8: Ergreifung von 

Schritten zur Förderung einer 

größeren Verantwortung 

gegenüber der Umwelt 

Prinzip 9: Hinwirkung 

auf die Entwicklung und 

Verbreitung umweltfreundlicher 

Technologien 

ARBEITSNORMEN 

Prinzip 3: Wahrung der 

Vereinigungsfreiheit und 

wirksame Anerkennung 

des Rechts zu 

Kollektivverhandlungen 

Prinzip 4: Abschaffung jeder 

Art von Zwangsarbeit 

KORRUPTIONSBEKÄMPFUNG 

Prinzip 10: Unternehmen sollen 

gegen alle Arten der Korruption 

eintreten, einschließlich 

Erpressung und Bestechung 

Prinzip 5: Abschaffung der 

Kinderarbeit 

Prinzip 6: Beseitigung von 

Diskriminierung bei Anstellung 

und Beschäftigung





www.kod-druck.de 

Dr. Horst Köhler, 

Deutscher Bundespräsident 

German Federal President 

Dr. Angela Merkel, 

Deutsche Bundeskanzlerin 

German Federal Chancellor 

Tel: +49 (0) 251 - 48 44 93 40 

Fax: +49 (0) 251 - 48 44 93 42 



Titel_2005_RZ 06.01.2006 15:02 Uhr Seite 2 


mediengruppe macondo 

Hüfferstr.25 | 48149Münster 

Tel.: +49(0)251/48449340 

Fax: +49(0)251/48449342 


SGS-COC-1349 


Partner fŸr nachhaltige Printmedien 

Falzmarken Rücken 



SGS-COC-1349 




Tel: +49 (0) 251 - 48 44 93 40 

Fax: +49 (0) 251 - 48 44 93 42 

I call on business leaders to embrace 



 

SGS-COC-1349 




Tel: +49 (0) 251 - 48 44 93 40 

Fax: +49 (0) 251 - 48 44 93 42 


20.12.2006, 20:56 


27.12.2007, 16:59 

UN Generalsekretär Ban Ki-moon 





Dahlweg 87 


Tel: +49 (0) 2 51 - 200 782 -0 

Fax: +49 (0) 2 51 - 200 782 -22 








Dahlweg 87 


Tel: +49 (0) 2 51 - 200 782 -0 

Fax: +49 (0) 2 51 - 200 782 -22 



BISHERIGE AUSGABEN 

» 

Let us choose to unite the power 

of markets with the authority of 

universal ideals. Let us choose to 

reconcile the creative forces of private 

« 

entrepeneurship with the needs of the 

disadvantaged and the requirements 

of future generations. 

Kofi Annan, Secretary-General of the United Nations 

global 

compact 

25 | 30 US$ 



global 

compact 

2005 

Today it is increasingly clear 

that UN objectives – peace, 

security, development go hand-inhand 

with prosperity and growing 

markets. 

If societies fail, so will markets. 

Kofi Annan, former Secretary-General of the United Nations 

global 

compact 

25,00 EUR 



global 

compact 

2006 

the Compact as an organizing tool 

for your global operations. Ensure that 

your boards, subsidiaries and supply chain 

partners use the Compact as both a 

management guide and a moral compass. 

25,00 EUR 

Ban Ki-moon, 

Secretary General of the United Nations 


global 


compact 

2007 

Ich freue mich, dass die Mitglieder des Global Compact Deutschland in einem 

Jahrbuch über ihre Aktivitäten berichten. Ich wünsche mir, dass dieses Buch noch 

mehr Unternehmen anspornt, sich zu den Prinzipien des Global Compact zu bekennen 

und diese mit Engagement umzusetzen – im eigenen Betrieb ebenso wie über dessen 

Grenzen hinaus. Wir brauchen dieses Engagement der Unternehmen für mehr Ausgleich 

und Gerechtigkeit der internationalen Ordnung. 

I am pleased that the members of Global Compact Germany are reporting on their 

activities in a yearbook. I hope that this book will encourage even more companies to 

adopt the Global Compact Principles and carry them out with commitment – in their own 

operations and beyond their boundaries. We need this involvement of 

companies for more balance and justice in the international order. 



global 

compact 


global 

compact 

Unternehmerische 

Verantwortung muss ein 

Eckpfeiler werden für ethische 

und stabile Märkte. 



global 

compact 

Durch Vorbilder und Kooperationen 

in Initiativen und Netzwerken können 

wir das Bewusstsein für Nachhaltigkeit auch 

als wirtschaftlichen Erfolgsfaktor weiter 

schärfen. Hierbei nimmt der Global Compact 

eine wichtige Rolle ein. Allen Akteuren, die 

sich in diese weltweite Initiative einbringen, 

sage ich von Herzen Dank. 



global 

compact 

Ich wünsche dem deutschen Global Compact Jahrbuch einen großen Leserkreis. 

Möge es zu weiteren Anstrengungen für kreative und erfolgreiche Partnerschaften 

animieren, die der Globalisierung nicht nur ein freundliches Gesicht verleihen, sondern vor 

allem deren vielfältige Chancen und positive Entwicklungen konkret erfahrbar machen. 

I wish the German Global Compact Yearbook a large readership. May it 

animate further efforts towards creative and successful partnerships that not only give 

globalisation a friendly face but, above all, make it possible to experience 

concretely its many opportunities and positive developments. 

2008 

2009 

30,00 EUR 

30,00 EUR 

30,00 EUR 

2010 

2011

globalcompact.de 

Bestellanschrift Verlag: 

ISBN-13: 978-3-946284-10-9 

macondo publishing GmbH 

Dahlweg 87 


Tel: +49 (0) 2 51 - 200 782 -0 

Fax: +49 (0) 2 51 - 200 782 -22 

bestellung@macondo.de 


15,00 EUR 

Printed in Germany, Dezember 2020

Global Compact Deutschland 2020

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